朱贤：抢占区域制高点－访张家港市第一人民医院院长

医疗机构之间的竞争并非企业那种大鱼吃小鱼的丛林规则，相反，通过自身合适的定位，区域龙头和镇级医院完全可以做到竞合之间，并行不悖。

2009年伊始，一个蕴藏在朱贤心底的冲动越来越强烈，他期冀自己所掌舵的这家医院能够早日晋升到三级乙等医院的行列。

虽然早在几年以前，医院就开始在一些高端技术如神经手术、骨科手术等方面进行了有魄力的突破，周围的民众也由此受益匪浅，然而囿于医院目前二级甲等的身份，他们所开展的这些高端技术日益显得“名不正言不顺”，现在朱贤最大的愿望就是能够拿到三级乙等这个“身份证”。

作为一家县级市医院，张家港市第一人民医院的发展就如同这个响当当的县级市一样，已经历过几轮蜕变，时至今日，医院已拥有了1000多张床位，而其综合实力也已雄踞苏州地区同级医院的前列。

这个过程，作为院长的朱贤用了5年，而医院却已走过了47载春秋。

以点带面求突破

同大多数的院长经历相似，朱贤走的也是医而优则仕的道路。

从苏州医学院外科系（现苏州大学医学部）毕业后，朱贤被分配到张家港市第一人民医院的外科。在当时，医院只有一个外科和一个内科，二级分科和亚专业基本还是一片空白。然而就是在这一片空白中，专业的扩充已经处于胎动状态，1986年，外科正式扩充为普外科、神经外科、骨科，遵循自己的专业方向和兴趣，朱贤选择了骨科作为自己的主攻方向。

对于朱贤来说，1987年应该是他人生中的一个分水岭，这一年也拉开了医院重点专科——骨科从弱到强、从小到大的序幕。

在医院领导的支持下，朱贤来到上海市第六人民医院进修骨科。一直以来，上海市第六人民医院都以骨科特别是断指再造技术称雄沪上，在这个新的平台上，朱贤一方面学习骨科的相关技术，同时还对手外科和显微外科产生了浓厚兴趣。一年后，负笈归来的朱贤开始在张家港市人民医院展开了显微外科和断指再造这两项业务，此举由此填补了张家港地区的空白，获得了张家港地区科技进步二等奖。

一个好汉三个帮，让朱贤感到欣慰的是，在骨科他有3个同伴，他们不但年龄相仿，而且志向相投，在四人的耕耘下，骨科的声势日益壮大，很快就领先于同侪。2007年，骨科正式开始了三级分科，产生了脊柱外科、关节外科、手植外科和创伤外科。至此，医院的骨科力量不仅可以与苏州地区的同级医院相比，甚至开展的一些项目还可以与三级医院叫板。

耕耘骨科这块试验田，朱贤最大的感受就是重点专科的建设对于医院品牌的提升至关重要。升任院长后，通过重点专科的发展带动一般专科的发展成为了他的专科发展战略。在这一思想的指导下，医院一方面在设备引进、科研经费和学术交流方面加大了倾斜的力度，另一方面积极利用各种渠道派遣医生出去进修。

初期的进修还只局限在江苏地区，后来逐渐扩大到上海甚至全国。“别人做得好的我们就要学习，而且视野越宽阔越好，局限在一个地区之内观念和视野会受到很大的束缚。”朱贤如是解释他的进修理念。

现在医院已经形成了这样一个向标杆学习的格局：以上海为取经中心，部分专业向全国学习。在神经内科和神经外科，医院锁定上海华山医院，呼吸内科锁定上海中山医院，血液和内分泌专业，医院则锁定上海瑞金医院，而在某些专业，医院的视野则更开放，比如口腔专业，医院派医生前往广州中山大学口腔医院学习，而妇产科和腔镜技术，重庆的大坪医院则成为医院的取经目的地。

在进修的道路上，朱贤施展出浑身解数，既通过私人关系同这些名院搭线，也会以医院的名义跟他们进行技术合作，竭力提升医院的专科发展空间。

从2001年开始，医院就与上海中山医院成立了一个技术合作中心，双方约定，在技术培训上，中山医院要优先考虑张家港市人民医院的医务人员，每个月中山医院下派4名?5名医技人员前来医院进行指导，帮助提高医院的病理、心超、风湿免疫、血液实验室等领域的检验水平；作为回报，张家港市人民医院会在双向转诊上优先将相关的病人转到中山医院。通过这样的合作，双方谋求互惠互利。

在心脏介入专业，医院与南京市第一医院进行对接。在南京地区，南京市第一医院的心血管专业是个品牌科室，协商过后双方成立了南京心血管病医院张家港分中心。遵照协议，南京市第一医院一般两个星期左右会派遣几名副主任以上职务的医师前来医院进行学术指导。借助于强大的外力，2008年医院的心脏介入手术做了200多例，成功率有目共睹。

在专科建设上，朱贤还筹划了“以科研带动专科发展”的目标，因为他在骨科的壮大中尝到了这样的甜头。从2006年起，医院积极与一些医学高等院校进行接洽，先是成为了苏州大学的附属教学医院，然后又相继挂上了南京医科大学、江苏大学、南通大学、徐州医学院等多所院校附属医院的牌子。

“我一直以为这些举措都是很有必要的，挂起这些牌子，一方面可以提高医院的知名度，另一方面作为教学医院，这些牌子会强迫我们的医生提高他们的教学水平，增强医院临床科研的能力。”事实上，朱贤的这一目标已经初具雏形，临床科研这块短板逐渐被填补起来。

筹建新院辛酸剧

作为医院骨科的一把好刀，朱贤的职称晋升一直顺风顺水，从住院医师到主治医师，再到副主任医师，如履平地，然而再往上晋升主任医师，则遭遇了一次波折，其背后的原因是为了筹建新院区，他将自己的晋升整整推迟了好几年。提起整个历程，朱贤至今仍感慨良多，自觉作为一院之长殊为不易。

张家港一院新院区的筹建，是一项市政府工程。按照行政程序，作为市政府工程，应该由市建设局工务处来兴建，然而市里却根本没有这样的一个机构，结果这个担子落到了市卫生局和人民医院的头上。缺乏市级层面的总指挥，很多事情最后都由卫生局和人民医院出面斡旋，而人民医院更成为斡旋的主力。“建设局、电力公司、电信局、自来水公司、环保局这些相关机构的门槛几乎都被我踏平了！”

但让他感觉最为艰辛的却是拆迁。当时新院区的地面上有200多农户需要拆迁，而拆迁最大的症结就是拆迁费的谈判，许多拆迁户觉得拆迁费用无法满足他们的预期。无奈之中，朱贤被迫请来该地区的村领导和辖区杨舍镇的领导进行沟通协调。

好不容易拆迁完毕，安置房的分配又成了一个烫手山芋，为了摆平其中的矛盾，朱贤再次将村领导和镇领导聚集在一起，成立了分房小组，协调分房事宜。

“刚开始，我一般隔一段时间来一趟工地，后来我每个星期来一趟工地，最后我干脆吃喝都待在工地上。”待在工地，既是为了协调纠纷，也是为了方便同建设单位的沟通。因为随着工程进度的推进，几乎每天早晨，朱贤都要同所有参检单位的项目经理开碰头会，现场解决问题。

虽有百般辛苦，但是在新院落成之际，朱贤还是颇为欣慰，所有的预期都已逐步实现，更为可喜的是，他与设计院所磋商的“医疗分中心”这个概念从纸面变成现实，他所设想的“以疾病为主线、以病人为中心、以人为本”的理念终于有了建筑的载体。

 医疗分中心，这是张家港市第一人民医院区别于其他医院的一个重大特色。在目前的许多医院，门诊、医技、病房条块分割明显，诊疗流程极为不畅，相互关联的专科病房在医疗、管理上也存在衔接障碍。而落成的张家港人民医院新院区却充分考虑到这些问题，创造性地提出了“医疗分中心”这个新概念，设计中的“医疗分中心”是一个包含门诊、医技、病房为一体的医疗单元，它由相关关联的专科组成，具备良好的流线组织和合理的功能分区，其中的门诊和病房既相互独立，又相互关联，凡是被“医疗分中心”经常共享的医技设备，则相应地集中在与各个“医疗分中心”连接顺畅的位置，组成医技中心，形成与“医疗分中心”相呼应的格局。

这样的建筑设想不仅获得了患者的好评，也获得同行的交口称赞，近两年来每年将近100例的参观规模就是一个最好的见证。

成本控制精细账

新院区的落成固然让人欣喜，但是悬在头上的成本控制这支达摩克利斯之剑也让朱贤时刻紧绷心弦。新院区的建设依赖大笔的贷款投资，如何在规定的期限内还清贷款，而且还不至于通过高收费来转嫁给患者，这中间的平衡让朱贤煞费苦心，现在“开源节流”这个词成了朱贤的口头禅。

“其实在设计前期，我们就对如何节省成本下了一番功夫。”朱贤表示，在与设计院进行沟通时，他就决定将设计中的木墙进行更改，而学术报告厅里面的异形墙壁也进行适当调整，就连顶棚的玻璃，也从异形改装为方形。据朱贤测算，由此节省的设计费用就有好几百万。

为了将成本控制落到实处，一方面医院将成本控制与科室的考核进行挂钩，从制度层面敦促全院做好节约工作，进行节约型医院的建设；另一方面，医院也开始加强技术改造工作，从技术层面入手，克服当初设计中的难点，强化对水电汽的节能改造。

在用水方面，医院就发现住院楼的9楼产科婴儿游泳室白天要连续供水，而原设计方案中大楼的热水管道为竖式立管设计，一处用热水，其他科室也会同时供应，这样就造成了蒸汽的浪费。在反复多次设计供水方案的磋商后，医院将婴儿室的热水管道改造成单独供水，而大楼及辅助用房则限制供应热水时间，另外还改装了蒸汽流量表，从计量上进行节约。仅此一项，医院每月就节省了40万元左右。

在用电方面，医院分区域安装自动控制电表进行分区域控电，对中央空调实行电脑控温。从2009年4月份起，医院将中央空调的蒸汽管道进行改造，将地沟三根管道改为二备一用，由此每月大概节省30万元左右；与此同时，全院的铝合金门窗一律采用中空玻璃，而空调的能耗也会由此节约50万元左右。

为了节能，医院甚至还在节能灯管上做起了文章。在巡院时，朱贤发现医院内的某些区域其实根本无需设置那么多灯管，有些灯管的亮度也没有必要过高，然后他开始如数减少灯管的数量。成本控制后的结果，朱贤也算了一笔精细账，人员刚搬过来时，水电汽每月需要消耗300万元，而现在却可以压缩到180万元左右。

信息化撬动管理

管理的进步与发展密切相关，乔迁新院，朱贤觉得自己的管理水平也在日益经受新的挑战。

“在老院区，很多时候仅凭经验管理也能对付，搬入新院区后，床位增加，患者增加，旧有的管理手段越来越不能对付了。”朱贤坦言，新院区的管理是个难题，幸好，他找到了一个好的管理抓手——现代的信息化手段。在完善规章制度之余，朱贤将数字化医院建设作为医院发展的战略目标进行推进。

其实，搬入新院区以前，医院的信息化也取得了一定的进展，在临床信息化这一块，一方面医院自主开发了HIS的主要模块，另一方面软件供应商也提供了包括LIS系统、PACS系统、病案管理系统等模块。2007年，医院的信息化建设以搬迁为契机，持续改善了医院的软件、硬件和网络环境，基本上达到了数字化建设第二阶段的中期水平。按照朱贤的推进计划，今年医院将要上马电子病历，目前这项工作已经列为医院今年的十大任务之一。

在涉及到人、财、物综合管理的后台系统方面，医院也曾打下了一些基础，诸如成本核算、财务管理、后勤物资管理和固定资产管理的软件均已在医院运行了几年。但目前盘在朱贤心头的工作是引入平衡记分卡，强化医院的绩效考核。

“经验管理的缺点就是弹性空间太大，由于缺乏数据，人情和面子起了重要作用，而现在上马平衡记分卡，各个科室和中层干部的成绩就可以一目了然，相互之间也就有了可比性，人情和面子的空间将会被大大压缩。”对于即将上马的平衡记分卡，朱贤寄予厚望。

在发展医院的同时，朱贤还不忘作为县级区域龙头的责任。遵照卫生行政机构的要求，他先后托管了凤凰、锦丰等三个镇级医院，无偿输入技术和管理人员，帮助他们提高医疗、管理水平。在他看来，医疗机构之间的竞争并非企业那种大鱼吃小鱼的丛林规则，相反，通过自身合适的定位，区域龙头和镇级医院完全可以做到竞合之间，并行不悖。