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刘玉村:风光不与四时同--北京大学第一医院院长

【 2010-4-9 发布 】 美迪医讯
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通过对水准原点意义的深度挖掘,他把北大医院的办院目标确定为——成为中国医院标准化样本。

在北京大学第一医院(以下简称北大医院),有一间看起来并不起眼的古老花岗岩小屋,在熙攘喧闹的人群中静静矗立,与周围北大医院凝练厚重的现代建筑群融为一体。它就是作为北京及华北地区海拔高度标尺的水准原点。

水准原点与北大医院同样创建于1915年,同样坐落于北京的皇城脚下,同样承载着标杆的意义。

2006年履新北大医院的刘玉村院长,在穿透医疗市场化风潮甚嚣尘上的表象后,将目光锁定于水准原点。通过对水准原点意义的深度挖掘,他把北大医院的办院目标确定为——成为中国医院标准化样本,与同规模的医院风格迥异。

文化聚人

一家医院的文化与管理者的性格总会存在微妙的联系。当见到一脸和煦微笑的刘玉村院长时,感慨油然而生。严谨的措词、平和的语调以及偶尔做出的优雅手势,坐在会客室接受采访的他,举手投足间与窗外典雅大气的医院建筑群浑然一体。望着窗外新旧错落的医院建筑群,刘玉村笑言:“医院建筑是可以反映医院文化的,北大医院建筑的整体色调在新落成时并不炫目,但在经历沧桑以后也不显陈旧。这正是北大医院的风格。”在北大医院完成学业、留院工作,最终成为掌门人的他,耳濡目染三十余年,对医院文化有着透彻的理解,并将其作为治院之“常道”。

“北大医院厚德尚道的院训,是一辈一辈沉淀出来的,北大医院人低调、平和、严谨的处事风格就是院训的具体体现。在医疗行业趋向市场化的今天,医院需要做一些改变,适应社会。但在这家有着近百年历史的老医院,不会出现轰轰烈烈的改革。”作为医院一员,刘玉村的治院之举总是以尊重文化、凝聚人心为前提。他在上任伊始的5 场座谈至今让人记忆犹新。

2006年6月19日,经过竞聘,以刘玉村为首的医院新领导班子正式开展工作。新班子没有按常规砸出“三板斧”,而是面对全院28岁至50岁的临床医、技、药人员和中级以上护理人员组织了25场座谈会。在座谈会上,刘玉村没有一场的开场白雷同,但每场会谈的精髓都在传达新班子“以人为本,员工至上”的办院理念,聆听员工心声,最终在医院的未来发展上形成全院共识。在当今社会,以技术为导向的医院有之,以人才为导向的医院有之,以服务为导向的医院亦有之。那么,北大医院将以何为导向?刘玉村将战略眼光投向了医院一隅的花岗岩建筑——水准原点。

“北大医院应该是出标准的地方,无论是医疗技术、服务、管理,还是医学人才培养,我们应该成为中国医院的范本,成为业内效仿的榜样。从这个意义上说,北大医院该做全国医院的水准原点,不求辉煌,只求踏实。”简单的理念背后,是毛细血管一样的细节延伸。

在北大医院,无论预约的患者有多少,MRI检查是铁打不动的45 分钟 / 人次,即使医务人员不得不加班加点,即使患者因为排不上检查而流失。因为只有坚持标准,检查报告才能达到精确,才能在国际学术界占有一席之地。同样的,CT检查死守着能拍一次绝不拍两次的原则,不会为了盈利搞先平扫再增强的把戏。

“这些细节不是我作为院长可以管出来的,而是自上而下共同追求的文化和作风。”刘玉村珍视文化上的统一,并抓住一切机会强化共识。

2009年11月3日晚,对于所有北大医院人来说,都是一个难熬的不眠之夜。一场悬而未决的医疗纠纷被中央电视台《经济半小时》以偏颇的方式放大在公众面前。作为纠纷的当事人之一,北大医院即将面临的雷霆风暴不难预知。

次日清早,满怀愤怒与不安的医院员工在病房中看到了西装笔挺、镇定自若的院长。一周之后的11月9日,阴雨连绵,一场特殊的升旗仪式在第二住院部东广场举行。当身着白衣的全体员工将右手放在左胸前,在刘玉村的带领下重温《医学生誓言》时,很多医学生时代即在北大医院实习的医生定然会想起“授白大衣仪式”。那是刘玉村在担任副院长期间尝试的系列改革之一——由高年资医生为从基础医学阶段进入临床医学阶段的医学生授白大衣。

“面对这种特殊事件,我首先想到的是掌控局面,安定人心,不给社会添乱。穿西装,打领带,就是要让员工看到一个沉着冷静的院长,让他们明白应该如何应对危机。升旗仪式是为了用希波克拉底誓言荡涤员工的心灵,将人心重新引回到治病救人的轨道上来。”刘玉村回忆当时情景,不住感叹,一场危机,使医院人心空前团结,医院多年沉淀的内敛文化,被少有地激发出来。

制度塑人

文化底蕴深厚对现代医院管理制度的落实是一把双刃剑。如果制度与文化不相适应,医院就像一台古旧的坦克,只是放在博物馆里观赏的庞然大物,难以憾动。深谙此理的刘玉村在制度建设上有自己的想法:“像北大医院这样发展了近百年的老医院,推翻原有的运转习惯和体系是不现实的,医院的制度建设要适应医院的传统和文化。”

经过认真分析,刘玉村在上任之初选择中层干部作为突破口,用以破解困扰北大医院的核心难题——医疗安全和质量。

在他上任前,医院仅有行政干部周会,而对临床科室那些闻名全国的大专家、大主任约束不多。他上任以后,着手设立临床干部周会,将会议时间定于每周五下午4点。并且设定了完善的请假及处理流程。

如此安排用心良苦,一是加强各科室,特别是临床科室与辅助后勤科室的沟通,通过现场办公,当场反映问题,协商解决。二是通过巧妙的时间设计,将临床科主任周一到周五的时间固定在医院,使主任们把更多的精力放在本院,放在人才培养和临床管理上。

“外出会诊是当前中国医院,特别是大医院不可回避的现象,有它积极的一面,不能一棍子打死。但是,如何让专家们把握好本院与外院的精力分配,需要医院管理者用制度去引导。”刘玉村表示。

在未实行临床干部周会的2005年上半年,医院共发生医疗纠纷67起,其中包括多起医疗差错和事故。而全面实施周会制度的2007年同期,医疗纠纷减少到44起,其中医疗差错下降到11起,医疗事故只有1起。医疗纠纷大幅度下降,特别是医疗差错和医疗事故所占纠纷比例明显下降。

尽管医疗安全与质量方面的治理成效显著,仍然不能令刘玉村满意。“依靠这种抓紧关键节点的管理方式只能使医院医疗质量的指标稳定在一个较理想的程度,很难再有突破。如果想再次突破,必须要细化到具体的工作制度。”循着如是理念,刘玉村在2008年初提出了“三三三一工程”,即三级医疗质量监控、三级会诊、三级医疗投诉管理,院长查房制度。

在2009年的医疗质量万里行检查过程中,刘玉村曾问一位做了十几年业务院长的检查组成员,您医院一年有多少次会诊。那位专家无法作答。然而,他却可以很准确地回答:北大医院平均一天有80-100 次会诊。

一串很简单的数字,却说明了会诊制度建立的必要性。“会诊是医院一项很重要的医疗活动,既牵涉到医患关系、医疗安全,又牵涉到科室间以及医护人员之间的关系。看似不起眼,其实很复杂。”刘玉村解释道。

在会诊制度没有建立之前,问题主要存在于发生次数最多的一级会诊上。很多科室向兄弟科室发出会诊单以后,要么耽误一两天才有医生过问,要么就派出年资较低的医生,会诊作用难以实现。针对这一现象,医院规定一级会诊必须于当日完成,而且必须由主治医级别以上的医生进行会诊。为了便于监测,医务处特别设计了会诊登记软件。

在很多医院专注于经营业绩的现阶段,刘玉村抓医疗质量仿佛抓上了瘾。“三三三一工程”落实一年后,他又将目光投向病历质量控制。2009年初,他曾经要求医务部门组织人员进行病历质量抽查,然而几个月下来,病历抽查的数量并不理想。一向温文尔雅的刘玉村难得地发了脾气。回忆当时发怒的因由,他笑着说:“我很少发脾气,上次发脾气,只是为了表明我对病历质量的重视程度。现在的病历质量,是被医院管理者忽视的一环。但病历又被时代赋予了特定的意义——法律文书的意义。可以说,教学、科研、临床、法律,哪方面都离不开病历。”

为了强化病历质量监管,他要求相关部门将所有2009年8月产生的出院病历严查一遍,并由此形成并固化了一套病历质量监管制度。

“实”是在北大医院院办工作的史楠对医院制度落实的评价。在他的记忆中,医院每年的工作会议上,刘玉村都会提出一句看似平常的主题,但每当年末回首,大家才会发觉,每一个主题都不是空穴来风,更不会半途而废,而是作为制度融入到北大医院的管理体系,润物无声地影响着医院的每一名员工。

学科育人

作为西医医学在中国发展的标志医院,北大医院历史上曾经有多个“第一”,许多专业学科都发源于此。比如1940年诸福棠教授最早创立了小儿科;1946年吴阶平、谢元甫教授首创泌尿外科;1950年王叔咸教授最早建立肾脏疾病专业等。同时,更有很多临床新技术是医院率先开展的。然而,继承了宝贵学科财富的刘玉村却从容正视一些学科优势地位的丧失,因为“新时期的医院学科建设需要新的思路”。

“在这个信息飞速传播、高度透明的时代,想依赖专利技术搞学科垄断是不现实的。即使一家县级医院,在短时间内也可以通过引入某一项技术达到领先,但却不会长久。”在他看来,人才不可能垄断、技术也不可能垄断。医院要做的只是为学科和人才发展提供平台,让学科和人才梯队良性成长,动态更替,而不是追求大而全的旧模式。

“未来同一区域各医院间的学科发展,一定是呈现互补的态势。北大医院作为大型综合性教学医院,学科要全,但是,要将精力合理分配于最优势和最弱势的学科,因为他们集中了医院最多和最重要的问题。其余的中间部分,则应适当放手。” 于是,他提出了“抓两头、促中间”的学科扶持策略。

为了填补医院风湿免疫科的空白,他经过充分调研,引入了一名北京协和医院的专家,提供病房,组建新科室。

“谁都知道发展外科系统科室的效益会更明显,但是北大医院作为教学医院,必须要填补科系空白,而不是单纯考虑经济效益。”对于人才引进,他做得既果断,又慎重。在他眼里,空降的学科带头人是种子,而北大医院是土壤。为了未雨绸缪,避免医院旧有文化与新科室文化的冲突,他做足了功课。

首先是了解种子是否能够适应土壤。在对人才的基本素质和业务能力进行考核后,刘玉村特意将其约到茶馆聊天,充分交流,以求更直观、更全面地了解对方的性格、处世方式、思想品格。

一年生根,三五年开花,十年才结果。这是刘玉村在引入人才时为自己设定的心理预期。“要谋求一个学科的长远发展,不能急功近利。既要给引入人才的发展提供适宜的土壤,又不能引进一个人,伤了一批人。”

“北大医院是人民的医院,是政府的医院。”无论是水准原点的定位、医疗质量的坚持,还是学科建设和人才引入战略,都源自他的心理原点——坚持公益。

“在当前公立医院的运营模式下,选择坚持公益对院长来说,是一个很大的挑战。院长既要对医院员工负责,又要对患者负责,既要收费赚钱,又要让医务人员不趋利,其间的平衡点很难把握。”刘玉村期待,既然新一轮医药卫生体制改革的目标已经明确,希望各相关部门能够就公益性的定义达成共识,然后再以此为原则,制定相关政策,使公立医院改革拨云见日。

领导力自白

◎ 在您的管理生涯中,对您影响至深的人是谁?

刘玉村:我研究生阶段的导师才文彦教授对我的影响十分深刻。他是我国著名外科学家、医学教育家,原北京大学第一医院院长、党委书记。从事医院管理工作多年,管理经验和人格魅力都很出色。

我在读研二时,他由于身体原因不再担任行政职务,但仍然是我的导师。我与他后期的接触很多是在病床边。他因病住院,我像对待父亲一样照顾陪伴他,听他讲自己早年的经历。因为从事行政工作,特别是医院管理工作多年,所以很多故事里包含着丰富的为人处世、进行重大决策等人生经验,也有很多北大医院的人情往事。

当时我只是一名二十几岁的学生。说者与听者都属无心。但耳濡目染,对我后来的管理生涯影响和帮助很大。

在中国的大医院,要管理好,不仅要有现代的管理思想,建立制度并落实它,还要对医院文化和传统了如指掌,并作为客观规律去正视。就像炒菜一样,你不能把熟透的食材挑出来,而只能依靠控制火候和翻炒的力度来让整锅菜达到最理想的状态。每当这时,才老师对我讲的北大医院的风土人情便起了很大的作用。人熟、事熟、历史熟,管理才能做好。

◎ 您如何看待批评,如何获得真实有效的负面信息?

刘玉村:当领导很容易与外界隔绝,得不到真实的信息。很多周围的人,对你都是报喜不报忧的。但是,作为领导,一定要时刻保持清醒,认识到一百句赞美也没有一句批评重要。因为也许仅是这一句批评,却代表了各个层面的声音,很多方面的问题。特别是在顺境时,在歌舞升平的气氛中,更要关注,甚至主动寻找负面信息。

听到不同的声音,第一反应不应是辩解,而是主动进一步了解情况,虚心接受,否则对方就会望而却步。

越是自信的人,越能虚心接受不同的声音,这对领导能力的提高是非常有帮助的。

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