实行产权分离管理体制

我院于1997年建院，其管理体制一直实行产权分离管理体制，经过短短5年的经营运作现已取得明显成效，并探索出一条医院市场经营发展之路。

1 我院产权分离管理体制的内涵

11 管理体制出台的背景

1996年前后正是东莞市政策放开、快速发展的时期，全市外来人口和流动人口迅速增加 ，超过常住人口10倍之多，社区卫生服务需求明显增加。为方便社区群众就医，满足日益增 长的健康需求，并改善投资环境，市政府十分支持卫生事业的发展，当时国家提倡社会办医 。在这种情况下，由樟木头镇石新管理区(广东金圣马集团)投资兴建，石新医院于1996年11 月份动工，于1997年6月份主体工程建成并开业。

12 医院所有权与经营权形式

医院所有权与经营权的主要形式为：

医院的所有权隶属于樟木头石新管理区；

医院的经营权(即产权)隶属于以院长为首的医院管理委员会。

医院性质是公有集体性质，非私营、非股份制、非承包。

13 医院经营的运行方式

院委会协助院长全权经营医院，包括人事权、财务权、管 理权、分配权及一般项目投资的决策权，基本自主经营。仅大型设备和基建项目等较大投入 须经院委会研究决策后报管理区区委会审批。石新管理区平时不介入、不插手医院的经营管 理，对石新医院不界定具体收入指标，收支节余再用于医院的滚动发展。

2 产权分离体制给医院带来巨大活力

产权分离体制使院长领导下的院委会有自主管理经营权，有效发挥了每个人的主动 性、积极性和创新性，其创新经营理念和策略得到有效落实，给医院带来巨大活力。

21 自主经营，如鱼得水

石新医院在产权分离体制下，使每一位管理者都有一个可以发挥自我的舞 台，并在 具体经营过程中，能够较快吸收外来的先进管理理念和方法，将其与医院自身有效结合起来 ，如有效地将企业先进的管理模式、酒店优质的服务模式和港台、新加坡医院的经营机制， 运用到医院发展之中。另外，由于拥有经营管理体制的优越性，石新医院在周围较大医院林 立的狭缝中，面对激烈竞争的市场变化，能够迅速做出反应或自我调整，从而得到迅速发展 和壮大。

22 推行了比较前卫的经营理念

我院对经营理念的定位不是从以往医院管理中去寻找，而是从群众就医的过程中去挖掘。从 过去一个个患者到其他医院看病所遇到的感受差的具体事例中去吸取、总结和思考，提炼出 自己的经营理念。那么，我院的经营理念是：办一所老百姓自己的医院，技术强、服务好， 视病人如亲人。

23 产权分离体制有效赋予和落实了医院市场经营策略

体制不同，医院经营的方式不同；体制不同，医院经营的策略的灵活性和有效性迥异。我院 在产权分离体制下走出市场经营发展之路，主要采取了以下经营策略：

231 医院滚动式的发展策略。在创业初始资本不足的情况下我院实施了滚动式发展策 略，追求“不当最大、但求最好”的基本原则。主要表现为基本建设、人才建设与学科建设 的滚动发展：从97年医院仅有职工40余人，床位只有十几张、门诊量极少的情况下，发展到 99年有独立的骨科、综合科，床位达90张，职工120余人；到2001年医院已拥有普外、骨外 、手外、泌外、脑外、中医、内科、妇科、儿科、五官科、ICU、口腔科、皮肤科等临床科 室，床位升至166张，职工210余人，医疗用房面积也得到迅速扩大。

232 “以顾客为导向”的经营策略。在全球现代化企业的经营理念中，均注重以顾客 为导向的法则。我们也将此思想运用到医院经营之中，并贯穿“病人就是院长”的管理理念 。主要表现为：①注重病人的感受，如：处处将心比心，换位思考；在全院推行微笑服务 和礼仪服务；建立医患沟通机制，强调沟通方式与方法；率先为患儿打造具有童心和人性化 的输液室，以增强家长对我们服务的感受。②注重病人的便捷，如率先在建院初设立健康 快车(由医院直达城镇中心)，半小时一趟，免费接送，长年风雨无阻；对急诊，建立先抢救 后交费的服务制度；对医院合同单位，建立先入住、后结账的便利制度等等。③注重病人 的关注或意见，如依据病人意见不惜重金建造星级洗手间；在病人关心的收费方面实行住院 病人一日清单制，明码标价，电脑查询；高度重视投诉处理，将病人的意见视为医院经营管 理的重要资源，适时按病人的意见调整或改进服务。

233 实行战略性管理的策略。我院一直将战略管理纳入到医院经营管理的重要地位， 经常进行战略思考。一是推行市场战略，强调市场渗透、市场开拓和市场创造；二是实施人 才战略，注重引进人才、留住人才和开发人才；三是追求管理战略，遵循“一手硬一手软” 的管理方针，采用人治与法治的有机结合；四是倡导经营战略，对全院职工强化“经营”的 思想观念，开展从经营医院到经营科室、经营岗位的系列活动。

234 以人为本的管理策略。“以人为本”就是在可能的条件下，最大限度地发挥出人 才的积极性和潜能。人的问题是涉及一个团体成败的最重要问题，人的工作也是 医院最重要的工作。我们的人本策略主要是建立“人本方程式”：以人为本＝程式化+人性 化，即追求规范化管理与人性化管理的最佳结合，并以标准化、规范化为基本内涵 ，以人性 化为补充和升华。在此基础上，关注团队建设，强化“1+1＞2”的协作增效作用；运用早会 制度、院周会制度、合理化建议制度、谈心制度和培训制度等沟通机制，赋予每位职工价值 观、技能、信心、忠诚、使命等团队力量；运用良好的薪资体现、社会保险、深造机会等有 效激励机制，赋予人才价值感、归属感和进步感。

235 积极营销的市场策略。正是因为有了市场经济，企业才有市场营销；也正是因为 有了医疗市场，医院才有市场营销策略。为此，我院的办院方针是将医院办成市场营销型医 院，其策略主要为：①善抓时机，如我们在建院初建立绿色生命通道，设立路标牌，举办 医院宣传报刊、制作电视意境广告等，主动开发医疗市场，先进一步。②推销感动 。我们 将服务目标由“让病人满意”上升到“让病人感动”的高度，并在全院内推销感动，如在全 院高度重视、责任参与、有效组织的情况下，给病友创造良好的急救氛围；利用回访、陪同 、节日问候等不失时机地关爱病人，注重服务的第一印象时刻，并关注细节、主动帮助来创 造家庭般的温暖。③人际营销(建立良好的外生态)。人际营销是企业营销的重要法宝。我 院重点利用关系营销法、拉销法、双赢法与上级单位、兄弟单位及企业团体开展互动，建立 了医院良好的外生态，取得了广泛的社会理解和支持。④抢占市场。谁拥有市场，谁就拥 有生存力和竞争力。我院在推行市场策略中，推行合同医疗，让利给企业和社群；深入社区 服务，提供便利和关爱，如楼盘、山庄、酒店等；开展市场细分，突出质量、技术和服 务的差异化。⑤捆绑销售。捆绑销售是现代社会企业融资策划和营销策划中的一个重要手 段。我院充分利用社会资源，与本地五星级酒店捆绑，并在香港设立办事处，进行联合互动 ，开辟香港医疗市场，开展“休闲健康之旅”的服务项目，不仅为香港社群提供了优质、便 利的健康服务，而且实现了医院、酒店的双赢目标。

3 实施产权分离体制取得显著成效

我院在产权分离体制下，经过5年的努力，通过上述经营策略的运行与实施 取得了明显成效。

31 基本建设得到快速发展

目前医院建筑面积18 000余平方米，医疗用房面积12 000平方米，均是建 院初的2倍 。同时固定资产增长迅速，现有固定资产总值已由建院初的460万元上升到4 500余万元 ，年递增176%。

32 人才建设形成专业梯队

目前全院职工201人，医学人才147人，其中高级人才15人，中级56人，初级32人； 业务人员占全院职工比例73%，其中医生49人、护士69、医技29人，技术上得到良性运作。

33 学科建设派生七大体系

外科体系：普外、泌外、骨外、脑外、显微外科、痔疮疝气专科；中医体 系：中医、中药、康复理疗、美容减肥、休闲健康之旅；内儿体系：心血管专科、糖尿病专 科、肝病专科、甲亢专科、儿科；妇科体系：临床治疗、孕育指导、妇女保健；急救体系： 急救车、急救领导小组、急救梯队、急诊科、抢救室、ICU、手术室；影像体系：CT室、超 声室、X光室、胃镜室等；体检中心体系：体检办、流动体检队、体检套餐、保健咨询、健 康档案。

34 设备配置达到先进水平

拥有GE-AI型螺旋CT、GE500mA胃肠机、全身彩色多普勒、500 mA北京万东X光机、 多功能麻醉机、电子胃镜、全自动生化分析仪、手术显微镜、体外震波碎石机等先进的现代 化大型医疗设备；拥有岛津B超、血球计数仪、多参数心电监护仪、多功能呼吸机、纤维喉 镜、膀胱镜、直肠镜、多功能手术床等万元以上设备近百台；拥有全国先进的层流手术室， 四个标准手术室，能同时承担多台大型手术，外科医学人才在此可大显身手；拥有急救、接 送、采购及办公用车7辆，完全满足医院日常工作运转。

35 质量技术指标持续上升

床位使用率、治愈好转率、手术成功率、抢救成功率持续上升，院内感染率、平均 住院日控制在较好水平；门诊量、住院人数、手术例数年增长率分别为296%、368%、33 2%。总量控制方面：药费占总费用的比例呈递减趋势，2001年为353%；平均每门诊人次 费用586元；平均每床日费用为1356元；平均每出院病人费用1 9836元，在珠江 三角洲地区处于较好的控制水平。

36 经济效益与社会效益双丰收

我院通过产权分离体制的管理经营，在取得经济效益的同时，在社会效益方面也取 得了明显成效。第一，行风建设取得成效，如通过成立纠风办，狠抓纠风建设；各科室承诺 拒收红包及现金，推行“退肉留皮”的措施，拒收红包达80余例，计现金4万余元；收到锦 旗60余面，表扬信、感谢信110余封；新闻单位给予业绩报道40余次。第二，职工文明风貌