强生CEO威廉姆·韦尔登：如何领导一家分散型组织

强生公司（Johnson &Johnson）董事长兼CEO威廉姆韦尔登（William Weldon）说，强生总是令消费者联想起邦迪和婴儿洗发香波，但这些知名产品不过是强生公司的一小部分而已。事实上韦尔登的工作繁重程度令人震惊，因为强生旗下共有200多家公司，业务横跨消费产品、制药与医疗设备等三大领域。6月18日，韦尔登在2008沃顿领导力年会上发言，谈到经营强生这个大家庭面临的挑战。他还接受了沃顿知识在线的采访，对强生公司的分散架构，以及未来十年内卫生医疗行业面临的核心问题进行了阐释。

采访内容如下：

强生的消费品在我们读者中间可谓耳熟能详。但他们对强生这个大家族以及这个家族的各项业务并不熟悉。您能介绍一下强生的概况吗？

韦尔登：我们把强生旗下的业务分成三块，一块就是您提到的消费品业务，包括各种婴儿产品、婴儿洗发香波、爽身粉、邦迪等。另外还包括露得清（Neutrogena）、阿维诺（Aveeno）以及很多顾客并不知道隶属强生旗下的消费品公司。

第二块是医疗器械与诊断设备，这块业务在全球的规模最大，包括心血管支架产品、人造膝关节和髋关节、ACCUVUE隐形眼镜、血糖测量仪、Ethicon缝合材料和内窥镜仪器等，所以说这块业务的产品种类极其广泛。

另外，制药是强生公司规模最大的业务，在整个公司业务中的比重超过40%，包括心血管疾病药物、抗肿瘤药物、治疗类风湿性关节炎的免疫调节药物，以及治疗艾滋病和肺结核等的抗病毒药物。所以绝大多数消费者以为强生是专门生产消费品的公司，但其实它在我们公司占的份额最小。整个强生公司的收入为610亿美元，市场资本在1800亿美元至2000万美元之间。

强生公司是一个分散型的组织，业务遍及许多国家，而且拥有不同的文化，在这种环境下强生面临的主要挑战是什么？

韦尔登：这是问题很有意思，我认为分散型和集中型的组织各有千秋，强生或许就是标准的分散型组织。这种组织形式面临的挑战就是控制力没有集中性组织强大，但好处在于这样的组织拥有许多出色的领导，你信任他们，对他们充满信心，放手让他们经营公司的业务。

以日本为例，日本企业喜欢任用当地的管理人才。这些人了解消费者，了解市场需要，也熟稔政府机构，而假如由美国人来管理，可能就做不到这些。所以我想分散型组织给我们带来了许多机遇；损失的可能就是控制力度不够。但我们有共同的目标和价值体系，我们对公司的领导和管理人员充满信心，而且你也必须要信任他们，对他们有信心。

分散型组织的另一个好处是，这种组织创造了许多培养人才的机遇，他们有机会从事各种业务，在规模较小的公司锻炼，在错误中不断提升自己，最终升任到较大的公司。从你所说的文化角度来说，在这种组织结构下都是由当地的人才来管理公司。强生旗下各公司的管理人才通常都是当地土生土长的人才，他们了解当地市场，在当地市场上不断成长。不论客户是谁，他们都能想办法了解客户的需求。

至于挑战……与其说是挑战，倒不如说是优势，因为集中型组织的问题在于，假如有一个人犯了一次错误，这个错误有可能会损害整个组织的利益。而在分散型组织中，你有许多优秀的领导。你必须相信他们，放手让他们去管理，这样也不会出现那种可能伤害整个公司的严重错误。

您2002年出任CEO的时候面临的最大挑战是什么？您当时又是如何克服这个挑战的？

韦尔登：我认为挑战永远都是必须确保要有杰出的领导人才来管理公司。我们刚才谈到分散型的组织有利于让优秀的人才管理公司。强生旗下共有200多家公司，我们需要200名优秀的领导人才。所以挑战从来都是如何培养优秀的管理人才。这应该就是我一直面临的最重大的挑战。

其实对于出任我这个职位的人来说，他们担心的就是接任人选。这个人选当然可以由股东来决定，但你必须考虑到12万名员工以及他们的家庭。而且，你也希望在离任的时候可以把公司交到你非常信任的人手里。

强生的制药业务也面临挑战。我们必须要对研发机构进行改革，实施各种改善措施，确保我们的研发更有竞争力；因为产品是否有竞争力是取决于研发的人才，所以我们必须同时关注研发人才以及研发的产品，我认为我们的焦点始终都应该放在这两件事上。

与其他很多公司一样，强生公司的业务也需要不断创新才能在竞争中立于不败之地。强生公司的分散型组织结构是如何适应和促进创新的呢？

韦尔登：说分散型组织可以促进创新，是因为在这种组织结构下，具有各种技能和想法的人更容易聚集在一起，研究出各种产品和技术来满足患者或消费者未被满足的需求。譬如，我们开会的时候邀请医疗器械与诊断设备部门的工程师和制药业务的研究人员一起参加。他们推出了一种具有突破意义的创新药物，为植入支架的心血管患者提供治疗。在这个例子中就是集中了不同人员的各种技能和知识。

我们很快就要在这里推出一款刚在欧洲上市的产品。这项产品集工程师的技能和研究人员的智慧于一体，他们共同研发出这种可供术后病人使用的麻醉止痛贴，这样病人就无需一直插着镇痛泵和其他仪器。他们只需触摸一下这种与信用卡一般大小的止痛贴，就能获得适当剂量的麻醉药。这种产品依靠电池工作，可以确保在适当的时候以适当的频率正确释放出适量的麻药。这个研发例子就是汇集了各种技能、技术、产品与人才，而这种做法也让我们具有强有力的竞争优势。

我们计划推出许多个性化的药物。我们会关注生物标志、基因与遗传学特征，找出哪些患者对药物有效，哪些无效，哪些有副作用，哪些没有。要做到这些，诊断设备团队和制药团队就必须通力合作，共同找到问题的答案。

所以我认为分散型的组织结构以及旗下拥有如此众多的公司其实可以促进创新，鼓励在各个相似领域工作的员工发挥创造力。　

这种组织架构的缺点是什么呢？我想强生旗下的分公司如此众多，如何协调一定是个大问题吧？

韦尔登：你说的问题正是这种架构的劣势。分散型组织或鼓励创新的难点就在于协调。这类组织的目的就是要把所有人集中在一起，鼓励他们朝着一个共同的方向前进。如我在前面所言，我们面临的挑战就是，我们有制药公司，有医疗器械与诊断设备业务，还有消费品公司。这些公司有责任在各自的市场上竞争。

有时候我们需要把各个公司或部门的人集中到一起，但他们都有各自的工作要做。所以我们有时会成立专案团队（Skunkwork group），我们按照员工的意愿派遣他们加入。我们把这种形式称为公司内部的风险投资。但这其中也有协调的问题。协调的难点不是团队成员的工作会有重复，而是如何才能找到具备这个团队所需资源的合适人才，而不是只知道在自己的领域内干活。

如果说纯粹的创新，我们的制药业务、医疗设备或消费品公司都有自己的研发部门，但真正的创新要依靠跨部门的合作才能实现。各部门的人才合作才能创造出突破性的成果。但要实现合作也需要协调能力和个人做出一些牺牲。所以把员工从他们工作的领域里拉出来，让各个领域的人在一起研究创新，才是最困难的事。

您能谈谈强生公司是通过哪些正式和非正式渠道来发现创新成果的吗？

韦尔登：我们有几种渠道。其中之一是我们所说的内部风险投资，即由公司里的某个人或者一组人共同提出某个想法。以我们在努力研究的干细胞为例，这项技术不属于任何一个团队，但一旦成功将会收获巨大的利益。于是这些人一起制定并提出业务计划，制定出预算，然后我们允许他们集中在一起攻克这项计划。

我们也会创造其他的环境。以肿瘤领域的研究为例，我们可能把消费品、制药、医疗器械与诊断设备的人才集中起来，大家一起讨论，之后提出建议，寻求共同研发新品的机会。让他们自己想主意比我们想出来再命令他们去做的效果好得多。

大概一年前我们仔细审查了各项研发的进展，结果发现有80种在研发中的产品需要某种形式的协力。现在我们的当务之急就是确保自己理解这些产品的价值。或许这80种产品中值得我们关注的有六七种，这样我们可以集中力量攻克这些研发项目。

我们医疗设备业务中的Ethicon团队正在研发另一种产品，一种在伤口缝合和愈合领域具有重要意义的产品，而研发该产品需要生物工艺人才。这种产品的作用其实是止住严重的伤口流血，但它也需要一些生物技术。于是我们为Ethicon团队引入了生物技术专家。所以说我们通过许多正式和非正式的渠道来创造这种环境。

可能我们还有一个成功的方法就是，我们为我们的研究专家做了一个专门的网站，这样他们可以上网查看其他人的进展，并且在网上相互交流。这样假如他们对某个领域感兴趣，他们就可以成立专案小组一起工作，在这些领域进行探讨，最终研制出上市销售的产品。

美国和其他国家的制药及医疗保健公司面临的主要挑战是什么？

韦尔登：就医疗保健的成本而言，我觉得我们有责任共同想办法控制成本。推高成本的因素有人口分布，有人口老龄化，有其他国家崛起的中产阶级还有技术的进步。人们希望更加长寿，希望提高生活质量，身体更加健康。所以我们有好几重责任，包括对疾病预防与保健进行研究，帮助他们保持身体健康，同时在他们需要治疗的时候帮助他们治疗。所以医疗成本是我们面临的重大挑战。

监管环境是另一个大问题。人们希望买到没有风险的药物。但你早晨起床走过马路也是有风险的，所以研制没有风险的药物是不可能的。药物的定义就是既有疗效也有福作用。我曾经换过人工膝盖，你知道换膝盖是有风险的；我换的膝盖一直都很好，但也存在恶化的风险。

这些问题还有很多，大家都希望服用没有风险的药物，但药物不可能完全没有风险。我们