对医院融资负债经营的探讨

西安医学院原是一所隶属军队的非营利性综合医院。1997 年10月份新班子上任时,总资产为2172万元,帐面货币资金476万元,年职工平均收入1万元,裂缝的门诊楼是破旧的干打垒危楼,已不能跟上医院发展的三层住院楼也急待拆建,低档的仪器设备超年限运行,医院的硬、软件发展呈现出极端的不平衡,医院的硬件设施已成为软件发展的桎梏。在经营资金和发展资金十分困难、补偿机制不顺、医院自我积累缓慢的情况下,开辟新的融资渠道,是医院经营者必须思考的一个主要问题,也是对医院管理者经营理念、管理模式的严峻挑战。经过反复思考、调研和论证,班子形成了共识:融资是现代医院经营发展的必然手段。七年来医院采取不同形式策划筹集资金,进行适度负债经营,并取得一定的成效,为医院跨越式发展打下了良好的基础,目前我院总资产为1. 5亿元,年职工人均收入为3. 5万元,社会效益和经济效益得到显著提高。对此,在资金筹划和管理的实践中谈一些认识和体会。
　　
一、融资实践
　　
我担任财务负责人时,货币资金严重短缺。面对医院百废待兴的落后局面,经过百般努力,于1999年向总后勤部争取了300万元的门诊楼基建专项拨款,用部首长的话说“建个火柴盒就可以了”。但我认为,这不是在维持更不是发展,这是在丢钱。与此同时,总后还停发了仅有的差额补助,医院陷入了绝境,职工失去了信心,技术骨干另辟蹊径。
　　
此时摆在大多数职工面前的就是尽快走出困境,摆在班子面前的就是如何筹集资金,求得医院的生存和发展。首先是面对改革的新形势,向大锅饭节省每一分钱:停止了家属区24小时供开水;整顿了办公电话;取消了以旅游、盈利为目的学术活动。其次是确定科学的材料、药品库存量,盘活资金近百万元;三是充分利用市场优势,延长往来款项的付款期限;四是拆除旧门诊楼后,全部在简易房开诊的情况下,改善、提高服务质量来吸引病员。两年建设期内,我们共筹集短缺基建款700 余万元,顺利建成了7800多平方米的门诊楼,使年业务收入由2000万元增至4000万元。医院第一次融资经营的尝试使医院走出了困境。通过第一次融资的体会,深深的感到:一所职工医院,在经济基础十分薄弱的状况下,要求得发展,就必须走融资经营的道路。如果完全依靠自己经营的微利收入来积累和发展医院,则难以适应医疗市场需求的快速变化,也必将会被无情的市场淘汰出局。经过第一次融资经营的体会与探索,我院进一步选择了新的融资目标:迈向金融部门融资贷款。
　　
于2002年11月得到银行为期三年的建设资金信用贷款4000万元,缓解了医院建设26000平方米现代化住院楼的资金困难。根据国务院三部委《关于卫生事业补助政策的意见》允许卫生机构“对技术含量较高,资金回收能力较强的项目,试行多种筹资,财政贴息等办法。”可见国家鼓励医院根据自身的经济实力、资金结构、经济效益和发展前景来争取信贷资金的支持。医院紧紧抓住这个契机,于2003年11月,通过向职工宣传医院经营理念和发展方向,使员工充分认识发展医院、服务社会、改善员工福利实现三赢的同时,深深明白作为一个医院的员工所肩负的使命。我们向内部职工筹集资金,购置大型医疗设备的决定很快得到职工支持并通过职代会的审议,在医院内部筹集到2565万元。通过多形式、多渠道负债经营的实践与探索,医院得到了快速、健康的发展,硬件规模由小变大,医疗技术由弱变强,医院优良的医德医风、良好的技术、优质的服务、优美的环境获得了群众的好评,技术队伍的不断壮大,病员量不断增多,医院知名度逐步扩大,银行信誉度也不断提高。
　　
二、融资形式以及论证管理
　　
我院融资根据资金需求目的不同,采取的方式和形式也不同。主要形式为:
　　
1、我院为应付阶段性经营资金周转困难,采取占用往来单位资金形式,盘活资金100万元,渡过短期资金周转困难。
2、在设备资金较为紧张,对个别设备的未来收益无法估计时,采取了合作经营。医院只需提供场地和医技人员,依照合同分红,收益风险与合作方共担,每年合作项目净流入50万左右。