医院的经营模式

医院在市场中有了明确的定位，有了明确的盈利模式，接下来就是去组织完成医院经营目标。这是医院经营模式要考虑的问题。医院经营模式包括医院组织框架、人员编制、物资配置、业务流程、核算形式、专科建设等诸多内容。
　　
组织结构设计必须遵守行业规范，以保障医疗工作正常有序开展为原则，以提供安全有效人性化医疗服务产品为标准，以高效率低成本为目标。要尽可能避免管理结构中责权利不明确、缺少监督和多头管理并存的现象，提倡团队精神，责任明确，权利匹配。我们推荐业务管理与经营管理相对分离的组织结构，实行院长负责制下的业务管理模块和经营管理模块并存。业务管理传承传统医疗管理，以保证医疗质量为原则，保留医务管理职能部门，岗位调整可以简化但功能不变，强调规范化行医，严格技术操作规程，对应行业监管。经营管理强调高效率低耗损，提倡集中物资采购配送，统一物业管理，减少物流消耗，保障临床一线需求。通过设立各种专业委员会，加强业务管理与经营管理的沟通，减少决策失误，为医院管理提供专业指导、监督、参谋作用。
　　
在人力资源管理上，医院应根据国家制定的编制要求，按照业务需求设置岗位，以岗定人和以人定岗相结合，做到灵活实用。我们提倡职称与岗位相结合的聘任制，可以高职低聘，也可以低职高聘，充分发挥人才优势，把最合适的人才放到最合适的岗位上。
　　
业务流程不仅是医院专业工作的规范化体现，也是医院整体文化的体现。无论是三级医生查房制度还是主诊医生负责制，要坚持一个原则：在最短的时间内用最经济的方法做出诊断，在最短的时间内用最安全的方法解除病痛，在患者最少的消费下给予最有效的治疗，在提供最满意的医疗服务中获得最大的利润。在竞争中必须提高差异化，特别是在设施环境、服务态度、收费清白、人情消费上突出优势，在业务流程再造设计中强调人性化服务、亲人般关怀和明明白白消费，从制度上和工作流程上最大限度地减少以医谋私和红包现象。
　　
目前一些地方面对新建立的民办医院，政府公立医院大喊“狼来了”，担心医疗市场的竞争、担心人才流失；民办医院的投资者往往也抱有挤垮公立医院的思想，形成恶性竞争。如何处理好与当地医疗机构的关系，是考验医院管理者战略思维的关键问题。我们提倡竞争与合作并存，谋求共同发展，利用非公立医院人才流动的灵活机制，引进当地紧缺人才，填补医疗空白；利用当地知名专家，开拓医疗市场，合作共建重点学科，缓解供不应求的产品压力；提供以周边居住人群为主流客户，辐射一定区域的优质医疗服务。