用心托起医院的明天--记北京地坛医院院长毛羽

事情的发展往往出乎人们的意料。2003年，北京地坛医院的命运出现了一个奇特的拐点。在抗击“非典”中的出色表现，使得这家原本要被合并的传染病医院赢得了人们的认同与尊重。卫生防疫的紧迫形势，让医政部门意识到，在应对突发公共卫生事件时，传染病医院有着不可替代的作用，从而拉开了北京地坛医院快速发展的序幕。
　　
而此时，时任北京同仁医院副院长的肝胆外科专家毛羽却无论如何也想不到，在一年之后，他个人的职业生涯将和这家上升空间巨大的传染病医院联系在一起。

■定位：大专科小综合
　　
2004年4月19日，毛羽接任北京地坛医院院长。4月21日凌晨，该医院接到北京市卫生局指示：立即启动“非典”预案，收治“非典”患者。这对刚刚走马上任3天的毛羽来说，无疑是一个严峻的考验。他虽然还没来得及熟悉医院全面情况，但凭借多年的医院管理经验和较高的医疗业务水平，指挥若定，率领医院的干部、职工迅速投入到抗击“非典”的战斗中去。
　　
这场“遭遇战”，毛羽无疑是胜利者，出色的指挥，使得地坛医院圆满完成了北京市2004年“非典”患者的救治任务，实现了三个零的突破，即“非典”患者零死亡、医护人员零感染、其他住院患者零感染。他杰出的领导能力和管理才能得到了院内外的广泛认可，4月21日至5月20日共30天的“鏖战”更是使得他同医院的各级员工从陌生到熟悉，结下了深厚的“战斗情谊”。在送走2004年最后一位“非典”患者后，毛羽开始认真地思索医院的定位。其实，这种思索早在一年前就开始了。当时，出于抗击“非典”的紧迫形势，北京各大医院都派出医务人员支援地坛医院等收治“非典”患者的主力医院。毛羽发现，这一方面是由于这些传染病医院人手不足，另一方面也凸显出这些以往以传染病专科为主要定位的医院，对于患者出现的其他合并症在技术和知识方面储备不足。
　　
在发生疫情时，应该由传染病医院派出人员指导普通医院的防治工作，而不是由普通医院支援传染病医院。这种定位无疑不适合传染病医院在公共卫生事业中的重要地位。到地坛医院后，实际工作所见更加坚定了毛羽的想法。一个肝炎患者也有可能患糖尿病或者阑尾炎、25%的乙肝患者最终会发生肝癌，对于这些患者来说，地坛医院的传染病治疗水平和防护水平无疑是值得信赖的，但其他合
并症的治疗却并不是该医院的强项，对于患者来说，“鱼”与“熊掌”不可兼得。
　　
医院的定位，到底是应该由医务人员按照医学分科来确定，还是应该以患者为中心，按照患者的需要来确定？毛羽选择了后者。经过职代会、干部会的反复讨论研究，经过多次的调研论证，毛羽在医院职代会上明确提出“建设一所亚洲一流的、现代化的、综合性的传染病医院，成为传染病诊疗中心、研究中心、培训中心”的目标，并在此基础上为医院注入了“数字化、人文化、花园式的绿色
医院”的理念，提出了大专科小综合的办院思路。
　　
在这一理念的指导下，地坛医院整合现有资源，合理调整业务结构。该院合并杂病病房、艾滋病病房及性病门诊，组建为感染性疾病诊疗中心；扩大妇产科和外科；增设儿科、五官科，肝病合并症治疗中心；加强中西医结合科、重症监护病房、血液透析中心等科室的投入和建设，形成了以消化内科、传染科、外科、妇科、儿科、五官科和心理咨询科等多学科，全方位为传染病患者提供综合诊疗
服务的业务框架。
　　
通过积极努力，目前地坛医院已经形成了院内多学科的会诊能力，向实现大专科小综合的方向迈进了一大步，取得了明显的社会效益和经济效益。2004～2005年比2001～2002年总门诊量增加20.2%，出院患者增加6.3%，病床周转率增加了5.15%，院内感染率降低了2.23%，手术（台次）增加了126.3%。
　　
■实践：科研诊疗上台阶
　　
要使医院健康发展，医疗质量是基础，科研是动力。高水平的科研项目是提供良好医疗服务的基础。上任后，毛羽提出了临床、科研、教学全面发展的目标，在提高地坛医院的科研水平、开展新的诊疗技术方面倾注了大量心血。
　　
为此，地坛医院先后引进6位知名专家、学科带头人和技术骨干，充实技术力量，促进学科发展；适宜接纳新生力量，弥补人员缺口，改变了原有人员队伍老化的局面，在年龄、知识结构、学历水平、技术特长方面初步形成了合理的人才梯队结构；制定了学术骨干和学科带头人的遴选标准和奖励措施，进行了中高级技术岗位比例调整，完成了中高级技术岗位的竞聘上岗，使高级人才脱颖而出，其地位得到认可，作用得到发挥，待遇得到落实。同时也使员工对照标准，找出差距，明确努力目标。人才引进和业务骨干的遴选充分发挥了“鲶鱼效应”，增强了员工要努力学习，提高自身综合素质的意识，形成了良好的学习氛围。
　　
而且，该院以原来的病毒研究室为基础，投入人力物力，建立了北京地坛医院传染病研究所，为该院在肝病、艾滋病、器官移植等方面开展深入研究搭建了学术平台。
　　
功夫不负有心人，地坛医院2005年对外发表论文150余篇，取得两项，远远多于2003年的30余篇；申报课题56项，申报科研成果两项，比2003年以前有了大幅提高。2006年，地坛医院对外发表论文达到200余篇，获得科研经费1100万元，其中关于艾滋病的研究还获得了美国国立卫生研究院（NIH）的资助。
　　
2004年，地坛医院与法国勒芒医院签订了两院3年期限的合作协议书，根据合作协议，两院将在医院管理和医疗技术两个方面进行交流与合作；2006年，地坛医院成为北京中医药大学预防医学教育基地；同年，黑龙江省第四医院成为地坛医院的合作医院。
　　
“地坛医院要实现世界一流，就必须在诊疗技术上实现突破”，一次意外手术的实施，坚定了毛羽的这个想法。2004年，一个患艾滋病的外籍患者要做肝移植手术，去了很多医院，都被拒之门外，最后地坛医院勇敢地接受了这一任务。其实，为了能够开展肝移植手术，地坛医院已经准备了很久，在这之前的几年，该医院已经做过了大量的动物相关实验。2004年6月29日，在天津第一中心医院
医护人员、麻醉人员的指导下，地坛医院成功地完成了第一例肝移植手术，手术历经8小时顺利完成。此后，在毛羽的亲自领导下，地坛医院的肝移植手术顺利开展，已经成功地为41个传染病患者换了肝，手术成功率达100％。
　　
更让毛羽欣慰的是，北京地坛医院外科近年来迅速发展壮大。已经发展成为一个由多名主治医生和多名住院医生组成的技术力量强大，人员配备整齐，团结协作的外科集体。为一些因为患了传染病而不能在综合医院手术的患者做了肺癌、食道癌、甲状腺、乳腺、阑尾等手术；进行了艾滋病患者的肠梗阻、阑尾炎、外伤和乳腺癌手术。
　　
■管理：先进理念本院化
　　
“医院的发展，管理是关键，而管理的关键是干部”，毛羽到任后，大胆改革中层干部竞聘办法，提高了竞聘条件，改变了竞聘演讲模式和评价、考核办法，注重个人综合素质和能力，建立起个人申报、资格审查、应聘者竞聘演讲和评委评估、领导小组综合考察、党委会审批、公示等竞聘程序。
　　
2005年的中层干部竞聘，21.3%的原中层干部进行了岗位调整和轮换；19.1%的原中层干部不再担任中层领导职务；15.4%的新人走上中层领导岗位。职工们称赞这次干部竞聘，公开透明，不走过场，使上岗的人更加增强了责任感，使职工群众增强了忧患意识和竞争意识。
　　
医院实行了中层干部目标管理责任制，与每位竞聘上岗的中层干部签订了包括有长远目标、近期目标，医疗服务、科研、教学、人才梯队建设、行风廉政建设，工作效率和效益，资产、财务管理等多方面内容的目标责任书。使干部有明确的工作目标，医院对干部有具体的考核标准。同时，加强了对中层干部的培训，使干部队伍的素质得到提高，医院管理水平进一步提升。
　　
令人惊奇的是，与一些锐意改革的医院不同，毛羽所带来的改变并没有引起强烈的反弹，而是从上到下赢得了广泛的认同与支持。“我是来做院长的，不是来做孤家寡人的”，作为曾在国外进行过系统管理专业学习又具在国内大型医院管理经验的现代医院管理者，毛羽有着清醒的头脑，他对国外的先进经验进行了本土化的改造。2005年，地坛医院开始实施的绩效管理就是一个成功的范例。
　　
我国许多医院对医务人员采取的还是以收入为奖励标准的制度。这种管理方式对于一家以公益为首要目标的医院来说显然是不合适的。1999年在美国读MBA的时候，毛羽就接触到了绩效管理的思想。在毛羽看来，绩效管理的核心，其实就是从美国五六十年代的劳资对立到后来如何发挥人的潜能的转变，从单纯的追求人的剩余价值到如何发挥人的价值的转变。
　　
推行绩效管理，地坛医院并不是第一个吃蟹人。在此之前，国内也有一些医院进行了相关改革。然而，这一变革在一些医院由于员工的强烈反对而夭折。对此，毛羽采取了“润物细无声”的推行方法，多次召开会议，首先获得了中层干部的扶持；先后进行十几次全院培训，使员工真正理解绩效管理的理念。
　　
2004年11月15日，北大纵横人力资源管理咨询公司进驻地坛医院，开始以规范的人力资源管理思路对地坛医院人力资源系统进行重构。经过为期两个月的调查了解，充分考虑医院的实际情况，分析查找问题，提出改进意见，制作了岗位说明书，明确了全院46类312种岗位的职责，组织专家对岗位进行了综合评价，在此基础上制定了各岗位的薪酬标准，把工作绩效与奖金分配紧密结合，努力使
薪酬分配更加公平。
　　
咨询公司的介入，带来了规范化的人力资源管理思路和培训，在很大程度上改变了职工习惯性的思维、工作模式，解决了很多职工执行力不足，工作程序繁杂重复、相互推诿扯皮的问题。在绩效考核的实施过程中，充分尊重职工意见，先后召开了院务会、中层干部会、工会干部会、职代会等多种形式的沟通和培训，提出积极稳妥“先试点后推行”的方针，目前已在全院铺开，进展顺利，科室的