细节决定成败 策略引领未来--中小医药商企谋变图存

http://www.maydeal.com   【 2007-6-19发布 】

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眼下，医药行业充满着变数、未知数。近日召开的以品种包销为主要交易模式的“渠道大包会”，对中小医药商业企业的生存命题进行了探讨，如何细分市场，深耕专业市场，创新交易模式，挖掘增值利润，这些都是企业无法回避的。 　　 医药商业已步入微利时代，原有商业格局正在改变，这种微妙的不确定性，使得中小医药商业企业在企业定位、经营理念、市场策略、管理模式与生产企业、销售客户之间的关系等方面都将发生深刻的变化。 　　 ■悲观、乐观和旁观 1 行业人士对医药商业的未来走势有着基本的共识：一方面，管理落后、人员素质低、规模小的企业将被淘汰，大型商业企业将会进行市场份额的再分配，市场趋于集中，少数大商业占有绝对的市场份额；另一方面，现有的几种商业模式不会有实质性改变，但公司数量将会大幅度减少，行业整体素质将得到提高，符合市场需求的商业公司将脱颖而出。 　　 一位行业人士描述说，现在企业心态有三种：悲观者觉得没有办法做了，找不到方向，危机重重，甚至濒临出局；乐观者认为会有企业退出市场，可以选择在此时扩张，静观其变或者主动出击；旁观者则是坚持、忍耐，以不变应万变。 　　 河北邢台市万邦医药有限责任公司董事长郭明格属于乐观派。万邦医药是一家新兴的民营商业公司，立足于竞争激烈的河北市场，2005年销售额突破10亿元，成为华北地区最大的医药物流公司之一。 　　 “目前政策调整和市场变化对万邦来说更多是一个机会。”郭明格说。在商业企业一片悲观氛围中，郭明格看到的却是希望。从事快批的万邦医药一直在乡镇、农村市场和一些药店市场摸爬滚打。由于医院销售渠道的“高门槛”和相对垄断性，万邦始终没有介入医院终端市场。 　　 在国家实施“挂网”招标、商业“两票制”规定等政策，以及重拳砸向医药商业贿赂环境下，受冲击最大的就是做医院终端的商业企业。由于医院营销受阻，不规范运作的小型商业企业无力独立运作医院终端，医药营销门槛将进一步提高，角色分工也将越来越明显。行业人士认为，专业医院营销流通商的地位将突出和稳固，必然也会形成专一的医院营销专业组织。能够运作医院终端的也只会是大中型医药流通商。 　　 “原来的医院终端商业格局将会有所改变，一些靠商业贿赂为主的商业公司很有可能没有后劲支撑，退出或被淘汰，这个终端会有一些缺口打开，这就给我们介入医院终端提供了一个很好机会。”郭明格很看好未来的市场前景。 　　 ■找准企业定位 2 　　 医药商业企业找准定位是解决生存和发展的首要问题，要根据企业的实际情况进行准确、清晰的公司战略和业务定位。不仅仅要考虑是做商业调拨、批发、医院纯销等哪个类型，更要找准市场的切入点。应对纷繁复杂的市场变局，商业公司将会重新定位、重新调整、创新经营模式，以适应和满足今后的市场发展。 　　 对于万邦的快批模式定位，郭明格有自己的见解。行业里快批的标杆企业是九州通，“虽然和九州通快批模式类似，但定位并不相同。”郭明格说，“九州通为客户解决了批发的品种全、价格低、配送快、终端下沉比较深等问题。万邦并不求品种全，而是有选择地做品种，选择赚钱的品种。” 　　 “工业企业这么多，市场这么大，大型商业公司精力有限，不可能对每个供应商的产品都重视。万邦有选择地寻找合适的供应商，并和工业有着深度合作，围绕产品打通上下游环节，实现多方共赢。”郭明格解释道。 　　 同样是区域商业公司的河南爱生医药有限公司，2006年整体销售6.3亿元，在低迷的市场环境中同比增长了40%。“我国90%以上中小型医药商业企业路在何方？小型医药商业企业只有做强做专，做出特色，才能在激烈的市场竞争中独树一帜。”爱生医药董事长袁现明道出了他们特有的企业定位。“爱生成立于2000年，成立之初缺乏资金和网络，面临河南省医药公司等强大的竞争对手，因此必须有清晰的定位。” 　　 爱生医药确定了“不求最大，只要最专”的战略定位，主要经营肿瘤产品及生物制品。随着肿瘤产品和生物制品的不断扩大，“肿瘤用药、生物制品、请选爱生”的品牌已被广大医院及商业客户接受。爱生医药2006年6.3亿元的销售收入中，肿瘤品种占1亿元，生物制品为0.7亿元，在医院销售中名列前茅。另外，爱生医药高价肿瘤用药占领河南省80%以上的市场，生物制品白蛋白占河南省50%以上的市场。 　　 据了解，还有一些更小的商业企业抓住了乡镇农村市场的主渠道。浙江绍兴县某医药为533家乡镇做配送服务，其销售额就达到了6000多万元；东阳市某医药有限公司有30多个业务员，每人一部小面包车，为1000多家终端配送；宁波市某医药公司为520家终端配送；兰溪市某医药有限公司为周边300多家乡镇市场终端配送。他们在细分市场中都找到了属于自己的位置。 　　 ■困境中的策略 3 　　 中小医药商业企业在开发终端的同时，还必须借助内外部的积极因素，更新观念，迅速完成经营方式及经营理念的转变。 　　 袁现明认为，以后的竞争是产业链的竞争。那么怎样取得产业链上下游企业的支持呢？爱生医药的做法是坚持服务产生价值的观念，对上下游客户提供许多增值服务。据了解，爱生医药对上下游、商业伙伴、政府部门都有一系列服务措施，包括上游服务远程流向查询、往来对账、招标信息、同类产品分析等。 　　 围绕市场变化，策略上也要有所调整。袁现明介绍，不少大药企要求有相对固定供货渠道及分销网络，所以争取上游大企业支持不仅仅需要资金，更需要良好的上游资源及下游分销网络。为此，爱生医药将在2007年增加一些区域经理，这些经理将重点负责某一个区域市场，定期收集市场的信息，增强服务意识。 　　 郭明格的策略之一是“涨价”。他认为，“目前，传统普药品牌企业的产品价值严重被低估。产品核算方式是以生产成本为主，没有加上品牌价值。比如华北制药，青霉素由5毛多钱降到3毛5，企业打价格战是几败俱伤。每个企业都损失很大。没有利润就不能加大营销，没有市场投入,销售收入就更少，形成恶性循环。“新农合”带动的普药市场潜力正在逐步释放，消费者对品牌企业的普药有一定依赖性，如果适当提价，销售不一定会受到影响，利润还有可能增长。” 　　 “更确切地说，不是涨价而是价值回归，要跟随市场变化，根据百姓用药需求在价格上适当进行回归，工业企业也要敢于尝试。”郭明格补充道。 　　 北京中研华药科技有限公司总经理吴新芳说，商业操作手法应该更向终端靠拢，省级公司向地级市场渗透，直营二级市场，从而全面垄断省内市场，优胜劣汰，实现诸侯割据的营销局面。另外，精细化市场操作被广泛看好，“博大不如精深”的理念将得到实践。 　　 ■培育竞争优势 4 　　 郭明格则认为，未来的医药商业赢在网络。网络覆盖要越来越广，区域性中小商业不能仅局限一个市或一个省，要跨区域经营才能增加实力和谈判力。目前，万邦与国内400余家制药企业建立了密切的合作伙伴关系，所经营品种达到3500余个，销售网络覆盖华北、西北、东北、华东、华南等二十个省、市、自治区，在地区级城市基本上都建立了办事处，正从一家区域性公司发展成为跨区域公司。 　　 袁现明认为，商业企业要做品牌建设才能赢得未来。虽然大部分人士都在疑惑，中小型医药商业企业在卖产品的同时能否做品牌？ 　　 天津红日药业副总经理赵郑说，中小型医药公司中还很少有塑造自己品牌的企业。过去一些地市级医药公司比较注重给上游留下好印象，体现在回款好、开户快等方面，希望因此得到知名品牌企业的垂青。其实，这也是打造品牌的一个方面。当然，树立品牌应该是全方位的，而非只对上游。对下游，如在医院的医生、老百姓中间树起了公司品牌，就等于有了忠实客户，有了稳定的市场占有率。 　　 爱生医药公司的成长完全可以证明，只要选准切入点，中小企业的品牌是可以迅速提升的。例如通过一次又一次参与国内突发事件的药品供应，爱生医药公司的品牌得到了升华。 　　 吴新芳说：“我们身处剧烈变革的医药营销环境之中，唯一不变的就是变化。细节决定成败，策略引领未来。策略和规划显得格外重要，今天的深思熟虑将决定几年后的企业发展。”

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