威高集团自主创新成就行业龙头

20年前，威高集团以2.5万元税务周转金起家，在田村福利院4间简陋的仓库里开始了艰难的创业之旅。

20年后，威高集团树起中国医疗器械第一品牌，成为全国最大的一次性医疗器械企业，总资产35亿元。

威高集团发展的内在驱动力是什么？

“是自主创新让威高获得了持久发展，是自主创新让威高抢占行业制高点！在科学发展的时代，自主创新是企业的必由之路和根本出路！”回顾20年的发展历程，威高集团董事长陈学利这样总结。

引进和消化、吸收先进技术，推动企业快速发展

1988年至1997年是威高集团的创业期，在这一阶段，威高集团以市场为导向，消化吸收国外先进技术，在自主创新能力得到锻炼的同时，企业也获得了快速发展。

设备引进之初就重视技术的引进和消化，是威高集团提高自主创新能力的重要途径。威高集团的输液针、注射针自动组装机器最早引进于韩国，在使用过程中，输液针尖的正针部分经常发生针尖偏位、损伤等问题。为此，威高集团进行技术攻关，自制了与其相匹配的正针机。之后，他们又自制了5台输液针、9台注射针自动组装机，比从国外购置节省资金928万元。

引进设备后消化技术再进行自主创新，是多年来威高集团坚持的引进原则。为解决注射器产品人工组装效率低的问题，威高集团从韩国引进了5毫升中锥头自动组装机，速度提高了3倍。随着生产能力的扩大，威高集团自主设计生产了1毫升至50毫升自动组装机，使注射器生产全部实现了自动组装。而这些组装设备如果从韩国引进，每台需要200万元。依靠自主研发，威高集团仅花费60万元。

引进国外先进设备，研究设备与产品的最佳结合，进行产品创新。威高集团引进的骨科生产线，起初只能生产几种规格的产品，设备利用率不高。通过对国外设备进行研究，对市场需求进行分析，他们攻克了技术难题，不但可以仿制国外同种高端骨科产品，而且创新产品，形成自主产权。目前，威高集团骨科产品已达到上万种规格。

引进与创新相结合，不仅提高了威高集团的创新能力，也提高了整个行业的创新能力。威高集团自主开发的预灌封注射器生产线是我国第一条预冲式注射器生产线。这条生产线如果引进德国整机，威高需要引进4台，共需花费160多万欧元。为此，在参照制针自动化设备结构的基础上，威高集团只用半年时间，就自主研发一部预灌封式注射器组装机，仅花费66万元人民币。

通过对国外先进技术的消化、吸收，从小作坊起步的威高集团迅速挺直“腰杆”，成为全省最大的一次性医疗器械生产企业。

产学研结合提升自主创新能力，推动企业飞跃发展

自1998年开始，威高集团进入发展期。在这一阶段，威高集团在坚持对国外技术进行消化吸收的同时，更明确了走产学研相结合的科学发展道路，为企业腾飞提供了强大动力。

在对国外先进技术进行引进、消化、吸收的同时，威高集团的自主创新能力迅速提升。然而，随着企业的不断壮大和市场竞争的加剧，单纯依靠自身能力进行技术创新让威高集团感到“力不从心”。为此，他们确立了这样的创新思路：与科研院所联手，形成产学研结合的市场化运作机制，为企业发展长久提供智力支持。

符合科学发展观的决策得到市场的积极响应：1999年，中科院长春应用研究所率先与威高“牵手”，成立可降解材料研究项目组。双方合作不到一年，可降解材料产品就从实验室进入了市场。

此后，威高集团在以产学研推动企业自主创新的道路上越走越顺：与中科院大连化学物理研究所共建大连威高生物技术研发中心，在生命医学材料、生物信息、生物检测技术、中药现代化等领域迈出第一步；与中科院沈阳金属研究所建立中科院金属研究所威高研发中心，推动威高骨科产品的结构调整；与第三军医大学院联合建立了西南医院威高研发中心，为威高医疗器械提供强力科技支撑；与四川研发中心、青岛研发中心、武汉研发中心血液中心合作开发血液净化项目……

与此同时，威高集团技术创新体系不断完善。威高集团各分公司建立新产品研发中心，负责本公司产品研发；企业5个省级企业技术研究中心承接省级技术创新计划；建立企业博士后工作站，承接了国家“863”计划、国家火炬计划、国家重点创新计划等多个项目的研究；建立国家级技术中心，投资几千万元引进专用研发设备160多台（套），专职研发技术人员达到600多人，形成了专业机构、人才结构合理的技术研发团队。

以共建研发中心、联合实验室和中试基地等形式，威高集团构筑起了一条高科技产品研发链条，开创了企业自主创新、引进消化吸收创新、产学研联合创新的具有威高特色的自主创新发展壮大企业之路。

人才，在自主创新过程中起到了决定性作用。在与科研院所合作的同时，威高集团注重人才的引进和培养：为将创新触角延伸到国际前沿，他们积极引进留美博士；为建立同行业技术领先平台，他们引进国内同行业专家型技术人才，实施重点研发……更有9位两院院士担任研发顾问，推进了威高在关键领域产品的研发。

引进人才，必须留住人才。在多年的实践中，威高集团还探索建立了一套物质激励和非物质激励相结合的机制，出台了《威高集团激励机制管理办法》《威高集团薪酬管理办法》《威高集团新产品开发的奖励办法》《合理化建议制度》等制度。对为集团发展做出突出贡献的，授予标兵荣誉称号，除给予一次性奖励外，还根据贡献大小在股份分配上奖励其期权股。为吸引高层次科研人才，公司为其提供高福利待遇，让其无后顾之忧。对优秀人才，公司还有计划地选派他们到科研院所、国内外先进企业学习、深造，参加国际学术交流会，使他们在技术、管理岗位上担任重要角色。

强大的自主创新能力，为威高集团插上了腾飞的翅膀，一跃成为全国最大的一次性医疗器械企业，跻身国际先进医疗器械行列。

瞄准世界前沿，主动参与国际合作，推动企业跨越发展

2008年1月9日，威高集团以转让旗下吉威公司控股权的方式，成为世界药物涂层支架创新企业——新加坡柏盛国际的第二大股东。借助柏盛国际在介入式心脏病专科技术的领导能力，威高将成为亚洲医疗器材业的领导者。

作为占有国内约25％药物涂层支架市场的威高，为何将“蛋糕”分给国外企业？

对此，威高有着自己的观点：用企业一个分公司换来世界顶级企业的股东地位，让威高与国际市场紧紧地“绑”在了一起，此举不仅可换取技术支持，也为威高产品进入欧洲市场打开通道。

这就是威高的远见胆识和开放视野。在陈学利看来，在全球经济一体化的格局之下，企业要参与国际竞争，不能做井底之蛙，更不能固步自封。在打牢企业自身根基的同时，必须积极走出去寻找国际合作，借此提高国际竞争力。

事实上，与柏盛国际合作已经不是威高第一次和外资合作。在柏盛与威高以股权换技术合作之前，美国美敦力公司已经先行一步。去年年底，威高与全球最大的医疗器械供应商美国美敦力公司牵手，成立合资公司，在中国独家分销美敦力及威高骨科产品。

2004年，威高股份在香港创业板上市，实现了威海企业上市工作的新突破，使企业融资环境大大改变。此后，威高先后两次扩股再融资。

2007年3月2日，世界银行与威高在北京签署了2000万美元的8年长期贷款协议：世界银行集团成员国际金融公司为其提供长期融资，用于扩大威高股份现有的生产能力和扩大其附属公司的多条生产线。

开放的视野，开放的战略，威高在短时间内资产倍增，实现了产业结构的优化升级和资本运营的双赢。如今，有了充分技术和资金支撑的威高，医疗器械、骨科材料和医药产业三大产业基地迅速崛起，威高更成为国内唯一能与国外强企抗衡的医疗器械企业。2007年，威高集团实现销售收入30亿元，利税5亿元，分别是1988年的4201倍、13513.5倍。