郭启勇：公立医院里的“企业家”

“理想的企业家必须有过人的活力、对工作的狂热和对创新的无限渴望。”德国著名社会学家沃纳·松巴特（Werner Sombart）在1909年寻找“理想的企业家特质”时如是说炸楼还是不炸楼，这是个问题。
    
2004年，为了实现合理的布局，身处闹市区的中国医科大学附属盛京医院开始建筑谋划，依照整体规划，医院将腾出院庭改建成广场喷泉，从而方便患者的休憩，同时在地下建立停车场，然而一栋1983年修建的病房大楼矗立于广场中间，既与当下正在修建的新门诊楼紧贴成邻，又妨碍了医院整体规划，成为一座名副其实的“障碍楼”，炸楼就成了一件顺理成章的事情。
    
然而，在一些老员工看来，这栋楼现在仍然能用，为何要炸掉它？更何况这栋楼保存着多年岁月的记忆，怎么能说炸就炸？
    
作为一院之长的郭启勇焉能不理解老员工的心情？为了既尊重员工的心情，又不破坏医院的发展规划，他采用了一套迂回战术，这一迂回就是将近半年的时间！
    
每次院中会议，郭启勇都将正在修建中的门诊楼的照片与障碍楼的照片进行对比，同时展示一下模拟的医院整体规划图，让大家看看障碍楼置身其中的格局。不仅如此，他还将讨论延伸到医院的内部网站论坛中，让大家展开激烈的辩论。
    
这一招非常有效，随着时间的推移和新门诊楼的日益完工，大家都觉得这个障碍楼实在有碍观瞻，非炸不可。
    
炸掉的虽然只是一栋楼，借此炸出的却是医院的一番新天地。而后，借助于一系列组合拳，郭启勇得以施展他的治院方略，挥洒出诸多快意。

花钱买意见
  
在我看来，海尔企业成功的一个秘诀就在于它的售后服务。产品质量提升的很重要来源就是售后服务所接受的反馈信息，通过反馈获得了持续改进的能力。对于医疗服务来说更是如此，作为一种无形的服务，医护人员更要关注体察患者的心理，深层次、多角度地获得患者的就诊反馈，医患人员的互动才是医院能够不断超越自身的利器。”谈到他们医院进行的第三方调查机构的满意度评估的用意，郭启勇做出了自己的解释，在他看来，所谓的“以病人为中心”并不是一句整天挂在嘴上的空话，真心倾听病人的意见，同时用心去做，这将是一个挖掘不尽的宝库，因为企业界已经为这句话做出了绝佳的注脚。
    
鉴于医院内部的病人满意度调查不甚理想，以郭启勇为首的领导班子做出了一个重要的举动—重金聘请浙江杭州的一家从事调查评估的专业机构，他的用意是借此摸摸底，看看医院的满意度调查实际情况到底如何。对他而言，那种关起门来进行自娱自乐式的满意度调查既不科学客观，又有掩耳盗铃的嫌疑，医院若想进步，就应该真正放下身段，看看自己的顾客—患者到底在想什么。
    
2004年9月，这场员工称之为“花钱买意见“的行动正式拉开帷幕，所聘请的调查机构开始进驻医院展开病人满意度调查。按照他们的设计，评估内容被分作基本服务、服务宗旨、服务环境、医德医风、医院管理等12大项内容，其中每一项被细分为100多个子项目，通过问卷和深入采访这两种形式，对住院病人、门急诊病人、出院病人、内部员工以及相关单位展开全方位调查。
    
最后结果显示，该年的综合满意度为82.29%。对于调查结果，郭启勇感觉差强人意，但物有所值的是，通过客观的数据调查，他们发现门诊满意度在综合指标中偏低，追究原因是就诊环境、就诊流程等方面存在一定问题，经过大力改进，一年之间，门诊满意度由此上升了3个百分点。
    
医患关系紧张这个问题已经不是什么新鲜事了，造成的原因也非常复杂，但是为什么紧张、哪些环节容易发生问题大家却语焉不详，缺乏调查根据。为此2005年，郭启勇再次请来这家调查机构进行医患关系调查，最后大家发现其中很重要的一个因素是在诊疗过程中医患缺乏有效沟通，该因素在所有原因中占到30%。对于这个重要的发现，郭启勇觉得需要从制度上查缺补漏，经过领导班子的讨论，全院制定了医患沟通制度、知情同意告知制度、保护患者隐私制度，不仅全院进行相关制度培训，还敦促有关部门落实监督检查。
    
有志者事竟成，2006年医院的综合满意度跃升到87.19%,该调查机构给出了这样一段评论：无论是医疗技术、服务质量、员工管理每年都能有大幅度的提高，不仅受到院内患者的欢迎，更赢得社会的赞誉。对于这段来自第三方的客观评语，郭启勇感觉颇为欣慰。

打造精品服务
    
细究精品服务，在郭启勇看来，即是以病人需求为内核，以医疗技术服务和人文化服务为两翼。研究临床疾病的疾病谱，里面大约90%左右都是常见病与多发病，因此医疗技术服务应该以基础医疗技术为中心，而非追求疑难杂症和高精尖的医疗技术；在解决医疗技术服务后，相对凸现出来的应该就是人文化服务了。人文化服务的原则是要让患者感受到尊重、方便、温馨与重视，至于如何在医疗过程中细化并体现这些原则成为令他殚精竭虑的问题。
    
对于中国医大附属盛京医院的全体职工来说，实施精品服务应该算是中国医大附属盛京医院在激烈的市场中奋起直追，以至于独占鳌头的秘诀了。1993年，中国医大附属盛京医院的综合实力在辽宁省排名为第四位，前三位依次为中国医大一院、大连医大一院、沈阳军区总医院。然而10年时间过后，中国医大附属盛京医院的综合实力后来居上，跃居“状元”之位。而对于郭启勇来说，能够成功实施精品服务，需要感谢的是前几任院长所打下的坚实基础，其次则是自己所厕身的这套极具凝聚力和战斗力的领导班子。
    
具体负责医疗质量控制的是领导班子中的副院长张成普。凡事先易后难，才能减轻行动的阻碍。对于医院来说院内感染控制问题应该是医疗质量中亟待提高的短板，为此在郭启勇的支持下，张成普负责具体运行事务，通过投入巨资建立消毒中心，加强院内感染控制；与此同时，还成立了配液中心以保证患者输液质量，提高了医护人员的工作效率。
    
这其中最值得大书特书的应该算是临床技能培训中心的建立。作为医疗活动中最具能动性因素的医护人员来说，其自身所掌握的基础医疗技术的熟练程度成为医疗质量中的最关键环节。基础医疗技术内容比较宽泛，涉及到诸如急诊抢救、心电图的识别、普通影像片的鉴定等等，为了让中青年医护人员能够充分重视起来，张成普牵头相关医护管理部门出台了《临床医务人员培训考核管理制度》，实行培训、考核、奖惩三分离的管理方式，对于刚来的员工第一次培训不过关者工资减半，第二次解除合同；对于多年的员工来说培训不过关不仅要降低工资，而且还跟自身的职称升降休戚相关。
    
详细开展人文化服务工作的则属领导班子中的党委副书记于慧清，在她的工作内容中，希望以开展“双星”评比为载体，即在全院医疗、医技和门急诊等窗口单位，开展星级科室和服务明星评比活动，通过提高员工的服务意识达到让患者在就医时充分享受到尊重、关注和方便。
    
为了能够令行禁止，在她的倡议下医院成立了党政一把手为主要负责人的精神文明建设委员会，负责相关评比工作；下设精神文明建设办公室，由党政主要职能部门负责人组成，按照分解指标，考核到位、明确责任的原则，承担具体的组织实施工作。该组织制定了10余条星级科室评选条件和7项服务明星评比条件，并且将评比条件细化到百余条考核标准，对于那些收红包、滥收费、严重违规违纪的行为给予一票否决。
    
“我们的目的是要创造一种氛围，告诉员工哪些是我们医院所提倡的，哪些是医院反对的，做到奖惩分明，激浊扬清。从活动实施这几年来看，我认为我们做得还是比较成熟，相对比较成功。”于慧清如此总结道。

领先一步
    
职业院长，还是医学专家，对于国内某些医而优则仕的专家型院长来说，这个哈姆雷特式的选择常常煎熬着他们，让他们常常顾此失彼。然而对于郭启勇来说，无论是医学专家还是职业院长，他都游刃有余。
    
日本奈良医科大学博士毕业归国以后，他的学术成就日益成熟，渐臻佳境，目前他所从事的介入放射领域的学术水平已经跨入了国家一流行列；而由他主持的多项科研成果填补了国内、省内空白，尤其是成功地开发出具有自主知识产权的肝脏灌注分析软件，属国内首创。
    
在管理领域，他曾长期考察过外资企业、国内大型国有企业以及南方先进的医院，并借鉴他们独到的管理模式对其医院进行企业化管理。在人力资源管理领域，同沈阳当地的优秀企业东软合作，实行拿来主义，将企业的360度考核方式用于考核中层干部，量化临床、机关和后勤人员的工作业绩，取得了不俗的效果；后勤改革领域通过立足于运行机制的改革，而非简单的裁员了事，成立安全保障部、物流中心、维修中心和能源中心，企业化运作的后勤部门不但有效地保障了前方医疗秩序能够有条不紊地进行，而且也避免了医院改革所带来的人员震荡。
    
如果说以上的管理举措是在亦步亦趋地照搬企业的做法，还只停留在战术层面，那么接下来的这些行动表明郭启勇已经进入医疗行业的战略层面，考虑自己带领的医院在整个医疗行业如何发展的前瞻性问题。
    
善弈者谋势，不善者谋子。对于医疗行业的前景，郭启勇具有“企业家”般敏感的神经，在他看来，今天的医疗机构已经不仅