本真务实的管理者--访泰兴市人民医院院长杨连生

有人说他热，因为他对病人总是有求必应；有人说他冷，因为任何利诱在他这里从来换不来原则性的让步；有人说他神，短短十多年间，他接过前人的接力棒，和一班人把医院从一个资产只有千万的“小舢板”，打造成一艘资产接近两亿元的“航空母舰”。
    
一家小小的县级医院竟能开展140多项三级医院才能开展的技术项目让人称奇；一家小小的县级医院竟能独立开展心脏直视手术和同种异体肾移植手术并取得成功率和存活率100%的骄人业绩令人叫绝；
    
一家小小的县级医院仿佛一夜之间崛起的一座13层现代化的病房大楼和省级园林式单位让多少同行为之侧目，正在建设中的22层现代化综合门、急诊及外科大楼不久将为泰兴人民提供更优良的服务。
    
这一切让原本只是来扬州参加一个学术会议的全国人大常委会副委员长、医学泰斗吴阶平改变了既定的行程，他执意要到这家医院来看看。

每每面对络绎不绝的取经者，杨连生总是说，这是大家努力的结果，我不过做了一个带班人应该做的事情。是的，熟悉杨连生的人都知道，他不喜欢在鲜花、掌声、镜头前露面，他更习惯在幕后做一个本真务实的导演，与华而不实的空谈相比，他更喜欢扎扎实实的苦干。

抓住人才核心
    
14年军旅生涯的磨练，转业回到地方做医生的杨连生，1984年开始了走上医院的管理岗位。
    
从科室副主任、院党总支副书记、书记，到2000年4月他担任了泰兴市人民医院院长。在这个岗位上，他想得更多的是计划经济条件下医院按部就班的发展步伐与日益增长的诊疗需求间巨大的落差，如何缩小这巨大的落差，实现医院社会和经济效益的良性互动，成为了他无时不在思考的问题。
    
杨连生有句常挂在嘴边的话，专业技术人才是命根子。这也是他上任后和医院领导班子致力于实现医院跳跃式发展的切入点。通过医院运行机制和管理制度的创新，构筑结构合理、德才兼备的人才高地，成为了他们最重要的工作。
    
思路明确之后，杨连生开始了大刀阔斧的改革。从规范医护人员的日常行为入手，制定了涵盖全院各个岗位、各项职责的《管理和考核手册》，人手一本；在全院推行考核月报制度，把对医护人员的评判权交给病人，每月在全院通报的红榜和黑榜在全体干部和职工中引起了很大的震动；而每周二全体人员的政治学习更是已经雷打不动的坚持了10多年。
    
在建章立制的同时，杨连生还特别注意从政治和业务上关心职工的成长。明确提出党委委员、院长书记每年找党员干部职工个别谈话不得少于12次，中层干部找职工谈心不得少于6次，如今在泰兴市人民医院近千人的职工队伍中，党团员的比例已经占到一半以上的比例。
    
为适应市场竞争中人才比拼的战略，杨连生狠抓人才引进和培养工作，先后确立了协和、阜外等6所名牌医院为人才培养基地，聘请了包括协和医科大学校长巴德年院士在内的一大批专家来到医院讲学，近千的职工队伍中，1/3的人员拥有中级以上职称，两名享受国务院特殊津贴的专家更是医院瑰宝。
    
“医院的核心竞争力是医院长期形成的，蕴涵于其内质的、独特的竞争优势，并在竞争中能够长时间取得主动的能力。医院的核心竞争力主要表现在独特的专业优势、核心技术和服务能力，尤其是专业技术人才，是医院核心竞争力的基础。近年来，我们始终坚持以科学发展观作为我院人才队伍建设的指导思想，使得医院的核心竞争力不断增强。” 杨连生这样说道。

创造超常规发展
    
杨连生知道，医院工作的一切出发点是最大限度地满足病人的诊疗需求。
    
为此，他在致力于提高医护人员的业务水平的同时，从1996年开始，瞄准现代化花园式医院的目标，进行了大规模布局调整和医疗资源的整合。在不少干部职工求稳怕乱思想严重，认为依靠自身投入是自套绞索的情况下，杨连生和医院其他领导力排众议，以超前的眼光，适时果断地提出了适度负债经营，超常发展的思路。
    
在争取政府贴息，千方百计压缩开支、挖掘自身资金潜力的条件下，多方筹资7000万元，用短短四五年的艰辛换来了医院翻天覆地的变化：总面积2.3万平方米，实行中心供氧、中心吸引、传呼监控，配备中央空调、病房居室化的现代化的病房大楼拔地而起，极大地改善了住院环境。
    
重新调整扩充后的急诊中心、中心实验室、人工肾室，2000平方米的职工病员食堂，花3000多万引进的100多台套先进的诊疗设备，都为满足病人需求提供了良好的条件。

现如今的泰兴市人民医院，固定资产已经接近两亿元，而最新的22层的门急诊病房综合大楼又在建设之中，在年底就将竣工，届时医院的病床总数将达到800张。

以病人为中心
    
在医院的硬件和软件不断升级的同时，如何尽一切可能让病人看得起病也是杨连生在各类会议上不断强调并不断思考的问题。
    
杨连生院长从药品的专项整治入手，从社会反映强烈的大处方入手，早在1997年，杨连生就先于政府提出了药品集体采购、公开招标的办法。他还经常深入临床一线检查合理用药情况，咨询专家的意见，征求病人的看法，果断地砍掉了用药势头过猛的40多种新特药，部分贵重药实行降价销售，仅此一项每年让利给病人80多万元。
    
“以人为本、以病人为中心”，在杨连生看来，只有把这样的理念贯穿于各项工作中，才能确保医院医疗质量和服务水平的提高，让每一个来到医院看病的病人得到尽可能优质、高效的医疗服务。
    
人性化的服务被体现在了各种细节工作中：统一科室标识；门诊设有导诊咨询台、药物咨询窗口，更新了多媒体触摸查询系统和候诊椅，免费供应开水、轮椅，开设了公用电话；在住院处设立了住院病人入院接待站，安排专职人员迎送病人；增加物业管理的服务内容，开设陪同病人检查、专人负责接送病人的检查单、化验单和小处方取药，专人管理微波炉免费为病人热饭菜；增加收费透明度，通过电子屏、宣传栏、电脑触摸屏查询、住院病人一日清单等进行价格公示，方便患者查询，门诊发票和出院结帐一律实行清单制；举办免费的健康讲座，晚间增加供应开水。

不刮浮躁变革风
    
“多年来的医院发展和医院的体制变革，我们没有去赶时髦、赶浪头。”杨连生院长说道。
    
在全国很多医院都搞科室承包的时候，泰兴市人民医院却不为所动，因为杨连生清楚地知道，科室承包对于医院的利弊。“科室承包似乎能在一段时间内提高医院的经济效益，但老百姓来我们医院看病，是冲着泰兴市人民医院的牌子来的，科室承包出去，医院将很难对承包人的医疗行为和医疗服务进行监控，这将影响到患者的治疗，还会伤害到医院的牌子。”
    
同样是在很多医院都在实施后勤社会化时，杨连生也是审慎地处理着泰兴市人民医院的后勤社会化的变革。“医院有很多后勤工作，不是外包出去就能提高服务质量，或者是节约成本的。”杨连生说道，“还有一些后勤工作，和医院的业务联系非常紧密，需要一定的专业知识，就更不能随便的外包。”
    
而医院的一些和医疗关系不大的后勤工作，杨连生果断地承包了出去，比如医院的浴室，以前各种浪费非常严重，承包出去之后，极大地节约了成本开支。

构建和谐医院
    
在2006年的工作计划中，“和谐”成为了杨连生的一个关键词。
    
在促进医院内部和谐方面，确立共同的愿景，合理制定医院的共同目标成为了医院2006年初的重要工作。而在制度建设层面，着眼于“责、权、利、业、绩”的有机统一，以全面质量管理、全成本核算、按业绩奖励为核心，建立和完善综合目标管理责任制，建立以人为本、公平竞争、优胜劣汰的用人机制。
    
在分配制度上，调整分配制度，实现利益和谐。“2005底国家陆续出台了一系列新的药品政策以及大幅度调整医疗收费价格，使得我们的收入结构和考核指标都将发生变化，对此，调整社会效益指标和经济效益指标的权重比例关系，是必须进行的。” 杨连生说，“我们将以综合目标管理责任制为依据，最大限度地体现多劳多得、优劳优得的分配原则，并且把所有涉及群众利益的事情全部进行公示，真正实现利益上的民主、决策上的合法、分配上的合理。”
    
在医患关系的和谐上，杨连生也有着一整套的思路。提高医疗技术和质量，解决病人的疾痛是根本。“病人就医的根本目的和最大愿望就是要能尽快治疗好疾病，而只有具备先进的医疗技术和优良的医疗质量才能切实满足病人的需求。” 杨连生说，“这需要我们抓规章制度的落实，提高医务人员的质量意识和他们的医疗素质，也需要我们积极开展新的技术和项目，加强优秀科技人才队伍的建设。”
    
杨连生知道，除了最为根本的医疗质量以外，医患沟通的好坏也制约着医患关系的和谐。于是医院把医患沟通纳入正常的医疗质量管理体系中，完善沟通内容、总结沟通技巧，尊重患者的知情同意权。而人性化服务更是被杨连生作为医院经营和竞争的一种策略和理念，全面开展人性化服务，把人性化服务作为一个整体工程来做，从服务语言、服务行为、服务制度、服务设施、服务环境和服务流程六个方面全方位展开。
    

本文关键字: 医院 

收藏本文到: