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刘锦纷:用爱缔结和谐-访上海儿童医学中心院长

【 2009-3-9 发布 】 美迪医讯
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无论是怜悯心还是正义之性,无不寄寓于“爱心”这个终极因素之中,成为刘锦纷心灵世界的两翼

刘锦纷

1975年毕业于上海第二医科大学(原上海第二医学院)医疗系;1985年获得硕士学位;1994年赴美国费城儿童医院进修;1998年担任上海儿童医学中心业务副院长,2004年担任该院院长,博士生导师,小儿心胸外科主任医师,享受国务院政府特殊津贴。

“我即使会讲人间各种话,甚至于天使的话,如果没有爱,我的话就像吵闹的锣和响亮的钹一样。我即使有讲道的才能,有各种知识能够洞悉各种奥妙,甚至有坚强的信心能够移山倒海,如果没有爱,就算不了什么。”
——保罗《科林多前书》

 
如果以孔子“君子敏于行而讷于言”来做衡量标准的话,刘锦纷无疑就是属于这种类型的君子,在一个旁观者看来,刘锦纷并不是那种出口华彩,言辞煽动性强的领导者,然而就是在这种君子式的谦和却又不乏坚韧的外表下,难以掩藏一个医者的怜悯之心和一个管理者的公正之性。

然而,无论是怜悯之心还是正义之性,无不寄寓于“爱心”这个终极因素之中,成为刘锦纷心灵世界的两翼。

筚路蓝缕的“创世纪”

追溯儿童医学中心的创建,其实源自于前国家主席江泽民的构思。1988年,时任上海市市长的江泽民邀请世界健康基金会成为上海市儿童医学中心建设项目的合作伙伴,然而好事多磨,由于一些变故导致合作中断了一段时间。1992年,双方再度携手,合作朝纵深方向发展。

“由于是有关儿童医院的合作项目,因此最后的担子就落在了当时儿科实力最强的新华医院肩上。可以说,没有新华医院的鼎立支持,就没有今天儿童医学中心的茁壮成长。”谈到儿童医学中心的发展,刘锦纷念念不忘新华医院的功劳。

从某种程度而言,儿童医学中心的降世也正是一个新华医院老树发新枝的过程。从1995年的基础建设开始一直到1998年医学中心开业,新华医院一直全程参与,尽心呵护这个“新生命”的降临。

时为新华医院心血管外科主任的刘锦纷被委以重任,擢升为儿童医学中心的业务副院长,协助时任儿童医学中心院长沈晓明的工作,其重头戏则是负责新院的筹建和新华医院的重点科室人员转移工作。

“宁要浦西一张床,不要浦东一间房。”这是一句1990年代以前流行在上海的俗语,用来形容浦西浦东之间所存在的天壤之别。由于医学中心落户于当时的浦东,因此摆在刘锦纷面前的首要任务就是思想动员工作。将一群医学精英安置到一个四周布满庄稼地的新医院,其间动员的难度可想而知。

如何应对这个挑战?刘锦纷采取了“分化瓦解”的策略。在与一些科室主任沟通后,他将思想工作的第一步重点放在了一些年轻医生身上。对于这些人,他一方面动之以情,希望他们看到医院支持浦东新院的战略苦心而尽力支持,同时他也相信大家能够在新世界中闯出一片天地的能力;另一方面则又晓之以利,告诉他们新院的最大优势就是背靠国外的基金会,出国深造加强培训易如反掌。

经过数轮的说服过后,一些年轻的医生终于被说服,难题由此也被撕开了一个口子,在年轻医生的示范效应之下,一些安土重迁的老员工也不再坚持己见,加入到迁徙的队伍中来。

接下来的挑战就是医院开幕之后如何营业?如果这个问题不能解决,那么医院的后续发展就成了奢谈。对此,当时的决策层提出分步转移的方案。

所谓的分步转移就是指先开门诊,在平稳运作后再开急诊,然后依次开放病房。这样做的好处就在于保证整体运作的有序性,宁可慢一点,规模小一点,效益差一点,也不要因为全面铺摊子导致医疗事故与医疗纠纷丛生。

开放门诊的关键在于如何能够吸引人群,汇聚人气,为此在门诊开业前期刘锦纷带领一批团队进行了大量的市场调研。调研结果表明,如果每天的门诊人次维持在800到1000之间就大有希望。拿到这样的数据之后,刘锦纷心中已经大概有底,他决意加大营销力度,打响新华医院儿科分院的招牌。为此医院特意购置了一台先进的救护车,在整个市内进行宣传,声称如果其他医院有救治不了的儿科病人,儿童医学中心会与之协作提供鼎立帮助;另一方面医院还将触角伸向了上海边郊如奉贤、南汇一带,积极联络边郊的二级医院,从而扩大医院的病源。

事实证明,这些努力卓有成效。一年后,医院就已经做到自负盈亏,这不但打破国内新建医院一般三年左右才能自我生存的记录,还远远超过了某些人对于该项目可能每年要亏损两三千万元的预测。

业务与管理的平衡

走过艰难的创世纪,儿童医学中心的运作也逐渐走上了正轨,但是刘锦纷的职业生涯却越来越要求他在业务和管理之间做出抉择。尤其在2004年成为医院的掌门人后,这种职业转型的要求显得日益迫切。对此,刘锦纷的答案是种好“公家地”,也不放弃“自留地”。他毫不掩饰自己的业务情结,在他看来,坚持临床一线工作的好处在于制定政策时可以有的放矢,胸有成竹。

这样的抉择也意味着个人生活空间的极度压缩,在刘锦纷的日程表上,一周7天的时间被排得满满当当,其4/5的时间用来安排医院的管理工作,剩下1/5的时间则是用来处理业务工作,为此他一周坚持3~4台高难度手术,甚至每周三下午还跑到专家门诊接诊,作为国内享有盛誉的儿科心血管领域的专家,刘锦纷把自己的专家门诊看作提高医院品牌的重要手段。

谈及管理,刘锦纷自谦由于是搞业务出身,对于管理实在外行。然而知耻而后勇,自从2003年起,自己就注意补足这方面的理论课程,不但进入中欧工商管理学院进修,还北上北京大学进行深造。几年下来,他系统地学习了涉及到财务管理、人力资源管理等12个工商企业知识的模块。

虽然闻道稍微有些晚,但是刘锦纷却能充分发挥后发优势,深造的刘锦纷将自己从一个传统的管理者定位为一个服务者,既鼓励激发员工的个人能力,又要兼顾医院整体的和谐发展。

支持员工出国进修、改善薪酬分配,这是刘锦纷的两柄管理利器,他把前者看作兑现当初搬迁时所许下的承诺,为此他不遗余力;而对于后者,他非常强调公正的重要性,注重保护先进员工的积极性。

在儿童医学中心,一些年轻且有技术潜力的医生通常都能获得去境外学习深造的机会,这项措施甚至还惠及到了护士和行政管理人员。有时,为了一个医学项目需要,刘锦纷甚至将医生和护士作为一个团队集体派出学习。十年以来,每年都有40多名员工享受到出外进修的待遇。

医务人员的学习要瞄准行业制高点,管理人员的学习要接受世界上先进的管理理念的洗礼,这是刘锦纷对于员工出国进修所提出的高标准、严要求,然而在排除员工出国进修的障碍方面,他又处处为员工着想,解除他们的后顾之忧。

在以色列,儿童医学中心有家合作医院,然而由于巴以双方长年的战争冲突,一些赴以学习的员工非常担心,有的员工家属甚至找到刘锦纷,要求取消自己家属出国进修的机会。面对这种情况,刘锦纷觉得深入实地考察才是最佳的解决办法,为此,他亲自前往以色列进行考察,最终消弭了员工的疑虑和担忧。

作为一个服务者,有时刘锦纷还将自己的关怀延伸到员工的个人生活。曾经就有一名医务人员通过国外基金会获得了出国学习的机会,然而由于个人购置了住房,亟需还贷,去还是不去犹豫不决。获知情况后,刘锦纷认为学习的机会难得,就决定帮他先行垫付,让他安心前去学习。

坚持绩效的公正性,这是刘锦纷有关薪酬分配的首要原则,只要合理地奖掖先进,医院的发展才有正确的导向,员工的目标才有合理的预期。遵循这一原则,在奖励重点科室和重点员工时,刘锦纷毫不手软,甚至为了不让别人眼红,他还为这些科室和员工做起解释工作;另外对于一些科室带头人和科室主任,刘锦纷也通过补贴管理费用承认他们的管理业绩;至于行政管理人员的收入,他则硬性规定不能低于临床科室的平均收入,其目的既是合理限制两者差距,同时也将两者的利益捆绑在一起。

“重赏先进者,是因为这是他们该得的,实际上,他们为医院所带来的价值和影响力远远超出他们的所得,但是我也不会无限制地拉大先进者与后进者的距离,公正虽然重要,但是也要适当考虑到公平。”刘锦纷言道。

“镶嵌”心脏中心

正如企业的发展需要合适的战略和核心的拳头产品,医院的发展其实也同样如此。按照儿童医学中心当年院级领导班子的决议,医院的定位被概括为大专科、小综合,然而什么样的大专科、什么样的小综合却需要大家群策群力地讨论。

最终,领导层决定以心血管外科、血液肿瘤作为医院的拳头科室,同时其他科室也应该从无到有,从弱到强,逐步建立起来,对于医院的学科建设和科室发展应该进行针对性的倾斜与投入,而不是撒胡椒面,不分重点和枝节。

机遇总是留给那些准备充足的人,在刘锦纷主政医学中心之后,一件锦上添花的事情让他喜出望外:根据上海市扶植全市23个重点学科成立临床医学中心的决议,医院的心血管学科有幸成功入围。某种程度而言,这实在是一次心血管学科跻身国际先进水平的契机。在政府的支持款项到位之后,医院适时抽出一部分资金专门用于中心的基建工作。

而在运作方面,刘锦纷希望能够走出一条提高效率的镶嵌型模式。具体说来,就是将心内科、心外科和有关心血管的其他医技科室进行归并整合,真正实现“医生围着病人转”的理念。这种新型模式一旦成功,其示范效应将不可小视,届时他想推动的神经中心、血液中心等其他重点科室将以此为模板向前推进。为了能够借鉴他人的经验与教训,他曾带队前去香港东区医院调研考察,2006年,他还会同心内科和心外科的主任专门赶赴美国的一家医院进行学习观摩。

谁都明白,这样一场伤筋动骨的试验注定了是一场医学的革命,因为这不仅牵扯到改变医生观念的问题,还涉及到利益的调整。

依照传统的科室运作模式,内科和外科通常各

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