“医院管理”悄悄地在改变

    同我国正在进行的其他改革相比，医院管理的改革明显落后。当其他行业里的企业已经明显感受着市场竞争的气氛时，我们大部分的医院还依旧躺在计划体制下的襁褓里睡觉。

    随着医疗改革的深化，我国医疗服务机构必须重新认识自己，特别是加入WTO以后，国外先进的医疗技术和管理方法走进我国，国有医疗机构的垄断坚冰逐渐打破，竞争不可避免。建立一种符合中国特色的医院管理模式迫在眉睫。 

    观念--改革的绊脚石

    实现医院现代化管理的前提是医院院长和医生们必须具备新的观念，才能适应新市场环境下的竞争要求。这些新的观念主要体现在竞争观念、市场观念、服务观念三个方面。

    ◇ 竞争观念 

    我国医药业多年来一直处于垄断地位，缺乏竞争机制，医院领导和医生的观念中没有危机感。随着市场经济的进一步发展，民营、私营的医院相继出现，对医院的垄断状态有所冲击，但由于民营和私营医院在规模、医疗设备、技术水平等方面的局限，使得国内医疗行业的竞争形式并没有真正形成。 

    加入WTO后，国外医疗机构将会进入我国，国外的医疗管理水平、医疗服务态度和技术水平都远远高于国内，势必对我国的医疗服务机构带来巨大的冲击。据卫生部官员透露，目前卫生部已批准合资医院近40家。医院管理者应清醒的认识到所面临的挑战，不仅要引入竞争机制，还要正确认识竞争。 

    ◇ 市场观念 

    中国的医院一直习惯于政府“喂奶”，然而在市场经济的条件下，医院将进入“断奶期”，医院作为市场经济的一部分，需要从市场中获取医疗所需的设备、材料、办公用品，药品以及交通、能源等。这就要求医院管理者要根据市场环境变化进行医院经营管理，着力控制与压缩不合理的开支，减少资源的消耗与浪费，降低医院个别成本，加强成本核算观念，杜绝高投入、低效率、低效益现象的存在。 

    ◇ 服务观念 

    随着人们生活水平的日益提高，对健康保健的需求出不断上升，希望获得高水准的医疗服务意识不断加强，然而，现有的医疗机构的布局、结构、资源，特别是现有的医疗服务体系、服务内容、服务方式、服务结构、服务质量不能适应市场经济的需求。曾有医院做过调查，只要增加5%的服务满意度，就可以增加75%的利润。因此，医院各部门的管理工作，应倡导“以人为本”，处处体现为病人着想，以病人利益为重的特点，进一步满足人们对医疗服务需求。

    到“洋机制”中取经 

    我国医院管理体制的现状同西方发达国家医院管理模式比较还很落后，我们应该到洋医院去取取经，从以下几方面进行机制改革： 

    ◇ 机制改革--眉毛胡子各有人抓 

    西方医院的管理结构主要由董事会和执行机构组成。董事会（或医院管理委员会）是医院的决策机构，其成员主要为管理专业的律师、企业家、经济学家，医学专家的比例不到5%。医院设立管理委员会或院务会，主要是执行委员会。医院院长由董事会任命，或由医院民主选举产生。院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。 

    而我国在计划经济向市场经济转变的过程中，卫生行政部门既办医院又管医院，医院缺乏经营管理的自主权。院长及主要的领导者均由上级部门任命，实行在党委领导下的院长负责制，院长没有财权和人事权，院内管理结构层次不清，决策和执行界限不明，决策者亲自执行，执行者自行决策。 

    医院管理机构改革应当是：机构框架由决策机构、执行机构和监督机构组成，真正做到职责分明。 

    ◇ 管理队伍改革--将管理交给MBA 

    发达国家对医疗机构领导者的任命资格有严格的职业化要求。在美国，对医院院长的要求：1、院长应是大学本科毕业生并获得MBA（商学硕士），或MHA（卫生管理硕士），或MPA（公共卫生管理硕士）的学位；2、担任大医院的院长，一般至少有10-15年管理经验；3、院长必须参加继续教育，在经济学、市场学、人力资源管理学、商业学、信息技术学、市场策划学、组织行为学等课程进行强化学习。在英国，院长基本上都是管理专业毕业或经济、法学专业毕业并通过培训的专职管理人员，甚至各科主任也必须有管理硕士学位或通过管理专业修学后才能担任。

    目前，我国医院的高层管理人员均是“专家型管理者”，一方面他们缺乏应有的经营管理知识，没有经过系统的管理知识培训，更谈不上科学的医院管理经验；另一方面，他们既要管理医院，又要做专家的学术研究工作。最重要的是这种“专家型管理者”在医疗行业竞争不断加剧情况下，缺乏医院的市场化经营、科学管理、引进竞争等意识。

    一项针对目前我国医院领导管理经验的调查表明，医院管理者的管理经验现状不容乐观。全国96家医院的调查显示，只有28%的医院经营管理者接受过短期专业岗位培训，53%的医院管理者所掌握的管理知识，来源于平时工作经验的积累。另外，华西医院、北京厂桥医院、安徽医大第一附属医院等10位院长在谈2001年的工作重点和收获时提到“想方设法改善管理”是他们共同的心声。 

    ◇ 人事制度改革--让人才流动起来 

    美国的医院人事制度全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。除一些政府医院外，医师通常不是医院的雇员，医院各医疗部门的负责人必须由全体医务人员从医师中选举产生，医师在医疗工作中具有的职权范围由院务会提出并提交董事会批准。日本在人事制度上实行经专业技术考试和学历资历审查后择优录用，半年的试用期。高校医学专业毕业后要作为研究生或医师助手临床培训5年，经医院评议会评审合格才能当正式医师。

    我国卫生事业单位中的人事管理，没有脱离开计划经济体制的模式。“大锅饭”、“铁饭碗”的观念和形式仍然是医院人事管理制度的集中体现。医疗工作者没有积极性同样没有危机感。同样在对10位院长谈2001年的工作重点和收获的调查中，院长们谈到去年最难推行的改革，是人事制度和分配制度改革，虽然难度最大，同样效果也是最好的。而我国目前进行的一切医疗改革，归根到底都要涉及到人的问题。人的因素在医院改革和发展中是最重要的因素。 

    人事改革可以借鉴国外的管理制度和现代化企业人事管理制度：1、实行双项选择的全员聘用合同制；2、实行竞争上岗；3、合理的人员编制，实行减员增效；4、建立科学的业绩评估制度和内部分配激励机制；5、健全和完善有利于优秀人才的流动的配套制度；6、改变医疗、技术、后勤同一标准的人事制度。 

    ◇ 信息管理改革--架起沟通的桥 

    在美国，医疗机构在信息系统方面投入巨额资金，以提高医疗卫生服务效率，对医疗服务质量进行定量分析，加强成本管理，并可获取最新资料，进行医学研究。 

    中国的信息产业起步较晚，资源有限。在有限的资金条件下，科学合理的完善医疗信息系统，应根据医院的实际情况，进行全面设计，而不是将零星的软件拼凑起来。要让全体医务者加入进来，充分了解信息系统并在今后的工作中充分利用，以便更好地工作。 

    在美国，不仅同事间使用电子邮件交流，医患之间也使用电子邮件进行交流，信息系统还可以成为继续教育的工具，成为同专家沟通的桥梁。 

    目前，我国医疗服务行业的信息化管理已逐步进行，远程医疗、电子病历、文献电子化搜索使医务人员的日常工作更加快捷。

    把医院经营放到市场中来 

    归根到底，我国医院管理还没有进入到市场经济运行的轨道。当前政府正大力进行医疗体系改革，目的是改变目前医院经营管理的现状。这给医院管理改革提供了进一步发展的外部环境。西方医院经济管理体制是建立在发达的市场经济运行机制之上的，在合理的经济运行机制完善前，同样经历了剧烈的卫生改革，所以医院的经营管理必须放到整个市场经济体制中进行。 

    ◇ “小而全”“大而全”不是方向

    每个医院都要根据自己的强势，充分考虑医院所处的地理、社会环境和医疗市场竞争情况，有计划、有目的地开展医疗项目，不要一味地追求“小而全”“大而全”。

    ◇ “仪器战”向“成本战”转化

    医院在扩大规模，开展医疗技术新项目时，要以提高竞争力为核心，尽量避免高精尖设备大战；积极进行医院后勤服务社会化改革，精简冗员、提高效率；实行药品集中招标采购，在降低医院药品进价成本的同时，切实减轻病人的医药费用负担；实行成本核算机制，抓好院级和科级的成本核算管理，使医疗机构以最小的投入获得最大的效益。

    ◇ 办医院不是开药店 

    目前，我国大多数医院仍然是依靠“卖药”而不是依靠“