新世纪医院面临的挑战与对策

人类已经踏进21世纪门槛，这是一个充满机遇和挑战的时代。医院如何抓住机遇，迎接挑战，主动顺应时代的要求，为人类健康提供高质量的服务，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，是一个值得认真研究和思考的问题。

一、新世纪医疗领域面临的机遇和挑战

1．医院面临的冲击和挑战

我国医疗保障制度的改革，是对我国目前医院传统运行模式最现实的挑战。医疗保障制度的改革，是新旧两种体制的交替和撞击，涉及到千家万户的切身利益，不可避免地会对社会、特别是对医院造成巨大的冲击和挑战：
 
①患者可以自主地选择医院，选择医生，这就必然促使医院之间、医生之间在服务态度、医疗质量、医药费用、技术水平诸方面竞争加剧；

②医改后，医药费用中一部分将由自已负担，过去一人公费，全家吃药的现象将成为历史；

③医药分开核算，医院"以药养医"的情况将受到控制。实行处方药和非处方药分开后，有的病人有点小病可能直接到药店买药而不再去医院看病。这些都将会使医院的门诊量、收入总额下降；

④军队医院由于其服务对象的特殊性，医院在购买药品、医疗器械时必须适应市场经济规律，而在医疗行为过程中，却要按计划经济的规则运行，上级下拨的标准经费同军人实际需要之间的矛盾越来越突出，医院用于军人医疗费用不足的补贴逐年增多，军队医院生存的空间变小，难度加大。 

2.医疗市场受到的冲击

我国加入WTO后，将对外开放包括医疗在内的专业服务，外国医疗服务机构的介入，这一方面可以加强我国医疗对外交流，学习国外先进的医疗技术和管理手段，促进我国医疗卫生工作的发展，另一方面，也必然对我国的医疗市场产生巨大的冲击：

①一批独资、合资的医院将应运而生，他们机制灵活，资金雄厚，在医院规模、医疗设备等硬件建设方面将形成明显优势。

②在这些医院中工作的人员，少数人是外国医生，更多的要靠高薪聘用国内的医疗技术人才和医院管理人才，而我国目前医护人员、特别是军队医院的医护人员的工资待遇是无法同他们抗衡的，一些大医院的高、精、尖人才可能会流向这些医院。

③由于体制、观念、技术、资金和经营理念等方面的差距，我国一些缺乏竞争力的医疗机构的发展将陷入困境，甚至会被挤出医疗市场。

3、医学模式的变化

随着社会和经济的发展，人们对医疗提出了更多、更高的需求,医学模式将发生新的变化。

①据预测，2025年，全球65岁以上的老龄人口将达到8亿，占总人口的10%。我国在2050年，65岁以上的老龄人口将达到4亿，占全国总人口的25%。如何作好老年人的医疗保健将显得非常突出。

②受技术进步，经济发展，环境污染等诸多因素的影响，人类疾病类型发生了新的变化，一些烈性传染病得到了控制和消灭，而一些严重威胁人类健康的非传染性疾病如肿瘤、心脑血管病、糖尿病、精神疾患以及意外伤害将成为疾病防治的重点。

③人们在生活水平提高的同时，对自身的健康更加关注，包括生理的、心理的，人们上医院不再单纯为了看病。适应人们观念的变化，医学模式以及医院的学科设置也将发生新的变化，医院将成为集预防、医疗、保健、康复以及健康咨询为一体的机构。

二、积极探索，勇于创新，在深化改革中求发展

面对新的形势和挑战，我们在医院管理模式、运行机制以及经营理念等方面都存在诸多的不适应。必须积极探索，大胆创新，在深化改革中求发展。

1、建立灵活高效的管理模式

目前一般医院的管理模式都是院长-副院长-医务部主任-医务部副主任-科长-助理员-科主任，层次多，效率低，甚至发生梗阻。要适应市场经济的要求，就要改变目前的管理模式，纵向缩短，横向展开，减少管理层次，建立以市场为导向的内部运行机制。改变封闭式的病房管理模式，建立开放的、流动的管理模式，根据各科病种的不同，采取病房相对集中，统一管理，专科不限制固定床位等方法。 

2、建立科学的人才使用机制

要使人才真正能够脱颖而出，就必须在人才使用上真正做到公开、公正、公平竞争，以成绩论英雄。科室主任和机关部门领导由院长聘用，有施政纲领，有任期目标，可以自我推荐，竞争上岗，加大用人的透明度。每年按任职目标进行考核，完不成责任目标的解聘。科室的工作人员由科主任聘用，按事设岗，按岗择人，三级负责，评聘分离，不论什么职称，均可自行应聘。克服一块牌子打到底和"高职到手，奋斗到头"的思想，使高年资人员有压力感，中青年人员有紧迫感。

3、按照市场竞争的原则建立激励机制，贯彻多劳多得，干好多得的方针

目前在一些大中型医院开始试行的"病人选医生"，实质上是一种用人机制和分配机制的改革。医护人员技术好，服务好，病人选择率就高，收入相应的也就高。这不仅有利于促使医护人员钻研业务，改善医德医风，而且有利于促使医护人员从自身的利益上去关心医疗质量和服务质量，把对自身利益的关注转化为对医院整体利益的关注。军队医院可以借鉴这一形式，根据军队医院的实际，建立一种效率优先，兼顾公平，多劳多得的分配激励机制。奖金要向一线的专家倾斜，向风险高的岗位倾斜，向有突出贡献的管理人员倾斜，鼓励人们多干，干好，鼓励人们创新。要进一步完善业绩的科学评估和奖励制度，切实把医护人员的积极性引导好，保护好，发挥好。 

4、政府要从宏观层面上合理配置卫生资源，加大对非营利性医院的资金投入

实行医院分类管理，把医院分为营利性医院和非营利性医院，这是一项重大改革。目前，包括军队医院在内的一些大型医院的院长用相当一部分精力考虑怎么样挣钱，这是不正常的。军队医院无论就其承担的使命和服务的对象，都具有特殊性，其非营利性是显而易见的。对这些医院不能单纯按照市场规律来运行，否则就会出现偏离医院建设方向，片面追求经济利益的行为。政府应根据非营利医院承担的不同任务，从宏观层面上进行调控和干预，有计划地、合理地配置卫生资源，改善设施，更新设备，使其能按照政府所规划的规模，赋予的任务以及专科建设的方向发展。对非营利性医院在医疗过程中产生的利润，实行收支两条线，改变谁挣钱谁花的现状。政府部门对院长管理的方式是监督、检查，而不是干预、参与，要给院长以人、财、物的管理权力，使院长真正有权力按政府的要求谋划医院的发展，思考医院的医疗质量、服务质量以及人才建设等问题。政府对院长考核的依据是其对医院的管理状况，是否以低耗高效的运作方式完成了政府所赋予的各项任务，绩效不称职、经营管理差的应免职。政府要提高非营利医院医护人员的生活待遇，使其收入能同其承担的高风险和高付出相适应，从利益上营造一个能留住高、精、尖人行的环境。

三、注重内涵建设，增强医院参与市场竞争的优势

质量保证，收费合理，服务满意，是医院参与市场竞争的三个基本要素。要从这些基本要素入手，加强医院的内涵建设，增强医院在市场竞争中的优势。

1、突出重点，扶持特色，科学调整学科布局

没有重点就难以达到高、精、尖，没有特色就缺乏竞争力。要根据医院承担的任务、自身的优势、医疗市场的需要，科学调整学科布局。对那些与未来战伤救治关系密切、医疗市场发展空间较大的学科要优先发展，在经费上给予倾斜。事物发展的不平衡性是绝对的，任何医院也不可能把所有科室都建成一流水平，要结合自身优势，选准发展的最佳角度，有所为而有所不为。突出重点，发展强项，扶持特色，以重点带动整体，形成优势学科群和特色效应。 

2、要加快人才队伍建设

未来的竞争归根到底是人才的竞争。一个医院有名望较高的名医，就会撑起学科的顶棚，聚集起一批有学识、有才华的人才，吸引一大批的病人。因此，人才是最宝贵的资产，是最重要的市场。院长要把人才建设放在医院建设的第一位，树立全新的人才观，用好现有的人才，培养明天的人才，引进急需的人才。高学历技术人才是新世纪学科带头人的重点人群，要重视对高学历人员的培养、教育、管理和使用。目前，高学历人员突出的问题是临床较弱，有的过分依赖现代仪器而忽视病情的叙述和仔细的体格检查，忽视同病人的直接交流和沟通。应采取多种途径，帮助他们尽快补上临床这一课。对有发展前途的优秀人才，大胆委以重任，不要求全责备，使他们在实践中锻炼提高。在激烈的市场竞争中，过去那种"一次分配定终身"，一个人一辈子为一个单位服务的行政管理情况将不复存在，哪里条件好，待遇高，环境宽松，人才就会向那里流动。要切实创造一个能留住人才、有利于人才成长的良好环境，努力培养在军内外乃至国内外有较高知名度的一代名医。

3、要加强医疗质量的管理

医疗质量关系到患者的生命，也关系到医院的生存和发展。患者选择医院，第一位的标准是技术水平高，能治好病。要确保医疗质量，就必须加大教育力度和检查监控力度，建立健全医疗质量管理体系，形成三级质控网络；要抓紧"三基三严"训练，从每一份病历、每一张处方抓起，使病人从入院到出院，每一个环节都能得到规范的、高质量的医疗服务；要认真落实质量检查，突出重点，抓住难点，做到环节质量与终末质量检查相结合，专项检查与全面检查相结合，质量检查与考核评价相结合。使质量检查制度化、标准化、经常化，把各类医疗缺陷和差错消灭在萌芽状态。 

4、不断探索"优质、高效、低耗"的管理模式，努力降低医疗成本，减轻患者的经济负担

据国家有关部门测算，患者每次门诊费用，1997年比1990年增长了5.6倍，平均年增长28%。群众对此反映非常强烈。在当前企业效益不佳，许多职工下岗的情况下，昂贵的医疗价格把许多患者拒之医院门外。因此，努力降低医疗成本，严格控制医疗费用，是医院发展的大计所在。要建立一套科学合理的医疗成本核算和控制制度，坚持合理检查，合理用药，搞好单病