一位院长四年三次变身

离开医院，任何医疗体制改革都不会从根本上解决问题。

现阶段，公立医院面临的主要问题是公益性淡化，私益性强化。根本问题仍是体制问题。

改革旧有的医疗体制，必须破除垄断，培育公平竞争的医疗市场。而公立医院改革的目标选择是，建立产权明晰的现代医院制度。

四年前，周宜强经历了人生的一个重大转折。天命之年的他令人费解地辞掉了三甲公立医院院长职务，变为一家民营医院的院长。

2005年，他又从民营医院辞职，转而成为具有政府背景的医院管理集团董事长。

而就在这数年间，公立医院如何改革？民营医院如何前进？成为至今未果的医改大讨论的重点。但共识是——公立医院改革是新医改中最艰难的一环。

以宿迁医改为代表的公立医院改革模式受到部分媒体质疑，而同时，制造“送子观音”神话的北京新兴医院等民营医院，亦陷入了信用危机。

公立医院、民营医院，往何处去？

三甲医院：改革与改革后的困境

1992年，周宜强成为了一家省级三甲医院的管理者——河南省中医院副院长。但这时医院和其他地方的中医医院一样，经常因为没有病源而“吃不饱”。

周和同事们一起进行了大胆改革，其中，降低药价是他们最先想到的吸引病源的办法。为了使药价具有竞争力，周“顶住压力，对医院药剂部门进行改革”。周让药剂师直接去药材批发市场进原料，回来自己炮制成药。这样质量好，价格又便宜。

周进行的第二招，就是用人机制改革。跟当时大多数医院改革者想到的办法一样，周在全院公开招聘科室主任和护士长，能者上任，并签订责任书。而受聘主任自己组阁科室内部人员，院里不再干涉。没有受聘者则待岗培训。

“阻力非常大。”周认为，在医院用人系统中的最大弊病是终身制，包括医务人员职称终身制，而他正是对此“开刀”。“只要是人才，我们可以低职高聘，如果没有医术能力，就会高职低聘。”

一系列措施后，医院赢得了信誉，有了病人。1999年，周宜强成为该医院“一把手”，到2003年时医院收入翻了两倍多，从两三千万到六千多万。

这段时间里，和周所在的医院一样，很多医院都进行了类似的内部管理机制调整。

其时中国医改亦拉开了序幕。

1997年，《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》出台；1998年底，《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》总体方案出台。随后中国政府出台了一系列文件，确定要同步推进城镇职工基本医疗保险制度、医疗机构和药品生产流通体制三项改革(即三改并举)，来构建医疗保障体系。

然而，此后医改陷入了僵局。

周宜强的医院改革也面临突破乏力的困境。

当了12年公立医院管理者后，周宜强发现有些问题是公立医院院长无能为力的。他最苦恼的是没法调动医务工作者的积极性，没有人事权。如设备、房子、土地都是国家投资的，人员工资国家补贴占到70%左右。“这就是吃大锅饭，缺乏积极性。”

虽然周大胆进行了人事改革，但感到“压力很大”，“不能解聘不合格的人员”。其他公立医院在这方面亦是如此。

其次，难以突破现有的药品流通体制。“主管部门不允许了，必须通过集中采购。”周遗憾地称，他们直接去药材批发市场进药的行为被制止了。

而周注意到，公立医院买药或者医疗设备，比民营医院的进价基本上要高出三到四倍。周对药品集中采购的作用表示怀疑，“集中采购和招标下面有暗流涌动”。

这在他后来的经历中被证实了。在成为一名民营医院院长后，周观察到民营医院买台B超机花20万，同样的设备被公立医院买走时花了100万。

其他例如红包、回扣等，在现有体制下更是难以解决。

周得出结论，医院管理体制和运行机制需要改革。怎么改？在2003年，周似乎寻找到了答案，选择了惊险“一跳”。

民营医院：新机制与“没地位”

2003年，在亲友不解的目光下，周宜强脱掉了“公立”外衣，成为一家私营医院广东祈福医院的院长。

“要的是一个学习机会。”周这么解释 “为什么舍得公立身份”，他表示，在这家私营医院能学习到国际化的管理经验，可能是他人生中难得的机遇。

祈福医院号称是国内规模最大的民营医院。周宜强说，他的感觉是“刘姥姥进了大观园”。因为，这一年，广东祈福医院正在申请JCI(国际医疗卫生机构认证联合委员会)标准认证，一套全新的医院管理模式在周面前展开。

JCI标准的理念是医疗服务“以病人为中心”，建立相应的政策、制度和流程以鼓励质量改进，规范医院管理，为患者提供周到、优质的服务。这种理念下的医院管理模式，显然已经和国内大多数医院管理方式不同。

历经2年、花费 1700万元认证费后，广东祈福医院成为中国第一、亚洲第二个通过该认证的医院。周幸庆自己亲自参与了这个过程，他感到“彻底刷新了管理理念”。

吸引周的另一个原因是，祈福医院有高端的医疗设备，可供作相应的医疗研究。

周还有了另外一些意外收获：尽管这家民营医院为周开出了不菲的薪酬，但没有配备如公立医院那样的福利——开车司机和秘书。为此，周自己学会了开车，并自己写文件。

2005年，周再次选择了离开。

选择有些无奈。对于一个肿瘤专家而言，最让周宜强难过的是，由于自己的“民营身份”，导致其学术地位、社会地位严重下降。

传统的卫生体系惯性，让周宜强感觉自己成了一个“外人”。如政府科研立项、进入学术团体、评定学术成果、职称等，似乎都没有民营医院专家什么事。

最刺痛周的是，当他在公立医院当专家时，病人找他看病要排上半年队，但是来到民营医院后，“找的人就很少了”。“他一看你是民营医院就不一样了，信任度就不行了。”

而周的朋友，一位北京广安医院的专家也经历了同样遭遇。为此，周得出结论，再“厉害”的人，离开了公立医院这个平台，就没有影响力了。

影响力和公立医院的平台已经紧密联系，不可分割。

促使周离开的第二个原因是，他不能完全适应民营医院产权人的管理方式。

当时，周宜强还身兼数项社会职务，如中华中医药学会肿瘤分会委员、中华中医民营医院管理分会主任委员。这种身份，使他免不了要出差参加各种会议和专家会诊(卫生体系内的惯例)。但这种工作状态并不被医院产权人所认同，周被要求，不能“占用工作时间，参加会议和外地会诊”。

种种不适应，2005年，周宜强选择离开。

新视角：管办分离

尽管工资比在民营医院低的多，但周宜强在2005年，仍然选择回到了“体制内”。

2005年，周宜强当选为中华中医药学会肿瘤分会主任委员。曾为公立医院和民营医院管理者的经历，让他感到，对医院进行规划化、国际化管理仍是他的优势。这次，周成为了一名“职业医院管理者”。

在周的推动下，学会成立了一个专门委托管理其他医院的医院管理企业——北京强龙国际医院管理集团，周宜强出任集团董事长。　目前，北京强龙国际医院管理集团管理着多家医院如广州花都区仁爱医院、山东日照华方医院、山东潍坊东方肾病医院、河南郑州三康医院、郑州国医堂医院等。

同年，这一模式在东部地区也进行了相似的试验。

无锡的医改模式——以管办分离、政事分开为指导原则，无锡卫生局一分为二，成立了专门的医院管理中心，专门从事经营管理，而卫生局不再插手具体医院经营。

但目前要求委托管理的都是民营医院，没有公立医院。其实，“公立医院最容易托管，效果最明显。”周遗憾地说。

在周看来，公立医院最大的问题就是管理机制问题。如果把企业化、国际化、规范化管理注入进去，公立医院的运营机制会改变。而民营医院在社会上的认可度、政府的财税扶持力度、享受政府的一些学术待遇都不令人满意。“因此民营医院管理起来，促进其发展，难度比较大。”周称。

周还指出了一个问题：民营医院很难进入医保险定点名单，实行了新型农村合作医疗制度后，原来民营医院的重要病源群体——农民，都转移到了城镇里的公立医院中。

“如果享有同样的待遇，民营医院愿意，也完全有能力担任公共卫生的职能。”周坚持认为。例如广州花都仁爱医院，就承担了公共预防免疫、计划生育的责任，并且赢得了当地群众的认可。而同时，政府部门亦给予该医院相应的待遇，如将其纳入城镇职工医保和新农合医保的定点医院中。

在相当多的地方，民营医院还没有享受到上述待遇。

但周坚信，会有更多的社会资本进入医疗市场，民营医院会愈来愈多。而公立医院改变运行和管理机制也势在必行。