[海外]触动心灵的感悟

如果说医院的发展离不开政府的支持，那么，更离不开优秀的执行和领导能力，以及上下职员的通力合作

文/吴英

      2006年2月24日，笔者有幸随辽宁省本溪市卫生局考察团来到新加坡干部管理学院进行为期一周的参观考察学习。其中《新加坡医院管理经验谈—亚历山大医院管理变革》一课深深吸引了我。作为一名中国医院的管理者，我认为新加坡亚历山大医院的管理理念与具体管理改革的方法，值得我们借鉴和深思。

      实施改革前的医院状况
      亚历山大医院建院初期被认为是东南亚地区最现代化的医院之一，拥有许多别的医院都没有的医学专家。新加坡第一例断肢再植手术就是在这里完成。由新加坡最好的糖尿病治疗专家领衔的糖尿病治疗中心也给病人带来了高水平的医疗服务。从1975年到1980年，住院病人增长72%，达到年34841人次，专科门诊患者增长30%，达到年103352人次，急诊患者增加102%，达到72604人次。
但是，从1985年开始到2000年9月，亚历山大医院门急诊量及住院人数持续下降，医院的医生流失率持续增加，大部分时间仅仅依靠其它医院的客座临床医生提供一些基本的临床医疗服务，结果门急诊及住院人数10年中下降至80年代早期数目的一半以下，住院病人人数的市场占有率从1990年的8%下降到1999年的5%。由于此阶段亚历山大医院收入来源主要是靠政府拨款，没有市场竞争，在医院员工的潜意识中，工作干好干坏，薪水照拿不误，医院是在为大家提供公共服务，医院是皇帝，病人都得求着医院。医院中弥漫着这样的消极情绪：亚历山大医院是政府卫生规划的受害者，因为它正处于新加坡中央医院和新加坡国立大学医院这两所大医院的中间，而且离他们很近，病人都被他们抢走了，根本不认为是自己的服务不好。医院工作效率低下，医院员工认为，病人总是有过分的要求，他们应该服从医院的规则。由此导致的结果是病人等待服务的时间很长，拍X光片、药房和化验服务只为员工方便而不提供床边服务。公众对于亚历山大医院的印象很差，他们认为医院缺少胜任的专家和先进的医疗设施，护理与服务的质量差。在他们心目中，亚历山大医院仅仅是“一星”级的医院，只能为那些低收入者、年老人士和外国劳工提供医疗服务。病人因为对医院的印象不好导致他们多选择去别处就医，而已经就医的病人中，竟然有高达39%的人不会再向别人推荐它。

      自主创新，确定发展方向
      2000年10月1日，医院完成公司化重组，成为新加坡两大国家级医疗集团之一—国立健保医疗集团的一员。
      新组建的医院领导班子，在院长陆圣烈的带领下，广泛征求意见，仔细分析研究了医院所面对的新挑战，并和新加坡国立健保集团的高层管理人员一起确定了医院的愿景、使命、价值观、未来发展的方向和目标。
      在眼前两所强手医院面前，医院决定检视自己的资源，集中精力专注几个领域，以取人之长，补已之短。管理层的选择是：除了疾病的治疗以外，医院专注于个人化的预防与康复保健医疗，并根据新加坡人年龄结构老化，从而需要更多老年护理的需要为出发点，选择了那些大医院无法提供的服务，提出为老年提供医疗保健服务，这在当时的新加坡地区尚属新举措。通过免费医疗检验，为患者进行健康检查寻求出路。仅此一项就为医院带来了额外的业务收入，使医院绝处逢生。医院以自主创新寻求医院发展之路，迈出了坚实的第一步。

      明确挑战，向丰田企业学管理
      为了更好的改进医院的服务，院方经常从其他非医疗类的组织机构中汲取他们先进的经验和实践成果。例如在2004年,医院高级管理层访问了日本丰田集团中心，学习丰田公司所倡导的流程管理，消除浪费理念。医院必须自己负担营运的成本，为此，医院领导层着重员工思想模式转变的教育，让员工明白，现在的皇帝是病人，而不再是员工自己。医院必须采取新的经营方式，积极参与市场竞争，以优质的医疗服务吸引顾客。病人到你的医院看病，一方面医院可以通过给病人提供好的服务增加收入，另一方面可以拿到跟着病人走的政府津贴。如果病人不进你医院的门，你就拿不到政府的这部分津贴了。亚历山大医院面临的严峻挑战是如何吸引这些总量有限的有自由选择权的顾客上门。对于医院员工们来说，政府固定发给他们薪金的情况已经转变了，他们必须加倍努力，不仅要保持老客户，同时还要尽力去挖掘新客户，只有让医院盈利，才能保证他们自己的收入。
      高标准的服务水平、有核心竞争力的医生队伍及能提供广泛的医疗服务项目已经成为一个重组医院的公认标准。
      医院需要变革自己的医院文化。医院的原有员工已经被旧的医院文化打上了深深的烙印，多年来一直是把自己当作皇帝，为公众尽心服务的意识很差。管理团队必须花费大力气去改变他们那些根深蒂固的坏习惯。医院管理团队进入医院之初，就先对员工进行了一个快速的评估调查，发现几乎所有的中层经理、一般服务人员、医生、护士和医技人员都需要进行观念再教育。医院的部门都需要结构重组，人员职责需要重新确定。对员工必须进行新技术、新知识和新概念的培训。

      改善服务，重视医疗成本
      如果说医院的发展离不开政府的支持，那么，更离不开优秀的执行和领导能力，以及上下职员的通力合作。医院领导班子上任伊始，就把商业会计系统引入医院的管理机制，使管理层更精确地计算成本。
      针对当时病人需求低、运作成本高、公众形象恶劣的局面，医院提出了一切以病人为中心的发展战略。了解病人的需求，不断满足病人所需，为患者提供周到的院前服务。医院主张对待病人要像对待自己亲人一样，鼓励员工主动积极地为病人提供更好的服务，无论何时何地只要发现有改善病人福利的需要，任何人都可以主动解决问题，不需要拘泥于职责范围或请示上级的批准，除非有明确禁令才需要请示。医院在其他医院很难做到的细节上下了功夫，通过超越一般工作职责的优质服务让病人惊喜，达到“惊喜服务”目标，即“和病人时时保持和谐关系；行动迅速解决问题，在20分钟内核实问题并且解决；尽己所能，不让病人流失”。在这个计划中，一些病房为患者备有橱子，内有速食面、即溶咖啡、拖鞋、牙刷等个人用品，以备不时之需。员工自发提出建议改善医疗服务，很多建议后来落实成为制度。
      医院为了解决专科门诊的病人久候问题，管理层对于旧的操作流程重新检验，树标杆，效法三所国际知名的医院。院长和员工参观这些最好的医院，向他们学习并且培养创新的企业文化，如对10个专科诊疗部门采取六西格玛的管理方法，在一个固定期间内每个月收集有关病人等待时间的资料，分析运作流程，发现瓶颈并且克服这些困难，有效地缩短了患者就诊时间。为了减少病人无心错过门诊，医院引入了手机简讯服务（SMS），提前一天通知病人第二天赴诊。医院还采用了平衡积分卡方法，来监测和评估在财务、服务、临床质量和工作绩效等关键运作上的表现，使病人的数量在同一时期内从5334人上升到8165人，为医院未来发展找准了位置，把握住了方向。

      经验借鉴与思考
      亚力山大医院正是在不断学习以及研究改进的思维模式下提供以病人为中心的医疗保健服务的。归纳亚历山大医院管理改革的经验，对照国内医疗界的现状，我们可以看到，要想真正管理好一所政府医院，医院管理层必须注意以下几点：
      主动应对变化，建立医院文化：有危机意识，清楚了解外部环境的新变化，认真看待别的医院的竞争。医院管理层抓重点，花最大的力气在员工的思想模式转变、医院文化建设上。这些虽然要花很多时间和精力，但就像武功的修炼一样，一点一滴，你的内功逐渐增加，到头来，自然水到渠成。“一切以病人为中心”也不再是口号，走在今天的亚历山大医院中，你处处都能感受到这些全新的医院文化。医院的员工告诉笔者，就连新加坡的总统来医院就医，他们也是一样没有做过特别的安排，因为他们对病人提供的服务质量标准是始终如一的。
      明确医院的策略发展方向：在刚接手管理一所医院时，医院的院长必须花些时间认真思考一下：在你的领导下，五年后，医院将给予病人和大众一个什么样的形象？你们将提供什么样的医疗服务？有哪几位优秀人才可以助你走向成功？你的医院具有什么优劣势，有哪些竞争对手？在市场中有何发展机会？清楚了解了这些问题，也就明确了自己的策略发展方向。亚历山大医院的陆院长曾作过一个形象的比喻：你怎样才能击败曼联球队？答案只有一个，即另辟战场，以我之长，攻其所短，比如和他打一场乒乓球赛！亚历山大医院就是发展了一些特色的医疗服务，与其它大医院相抗衡，在市场上占据了一席之地。
      建立完整的管理架构：面对多年积累形成的旧的医院管理体制，很多院长已经意识到必须对医院管理进行改革。但面对国外各种各样先进的医院管理方法，一时间他们也很难取舍。笔者认为，建立一个好的管理架构模式至关重要，它胜过局部的一些管理方法的应用，可以从宏观的角度进行掌控。
      实施渐进的管理措施：国内医院的管理建设基础薄弱，许多方面尚待改进。在应用国际先进的医院管理方法时，要因地制宜，量力而行。有些很好的方法，你的医院也许不能马上就能