[专题研究]医院品牌竞争战略

文/方敏 李光毅

现代营销学的竞争理论认为，任何公司在营销市场中都将占据以下六种竞争地位中的一种：

主导的竞争地位   市场领导者、行业老大，起着支配其它竞争对手的作用。

强大的竞争地位   非领导者但具有强大竞争力的公司、行业中的老二、老三，这类公司可以独立运作，一般能保持在业界的长期地位。

有利的竞争地位   具有某种独特的竞争力、有力量执行特定的策略，拥有较多的机会来改善其行业地位，如发明一种创新技术的公司。

守得住的竞争地位   经营得当，足以维持行业地位，经得起竞争者的挑战。但它们的存在是因为占有特定优势地位，改善其行业地位的机会较少。

极弱的竞争地位   经营状况不佳，但仍有改善的机会，需进行革新，否则将被迫退出市场。
无法生存发展的竞争地位   经营状况极差，而且没有转机。

迈克尔·波特把公司可推行的基本战略分为三种：成本领先，差异化，市场集中。如果公司能做到其中一点它就能获得高的报酬率，如果公司推行中间路线，即样样都做到一点，没有一样做得特别好，那它们只能得到平均的或低于平均的报酬。

医院经营战略方式

那么，医院的备选战略有哪些呢？

规模经营战略：规模经营可以通过联合兼并、资产重组等方式形成医疗或医院集团，也可以采取连锁经营和各种松散型的协作来拓展医疗市场，提高区域卫生资源的利用效率，发挥医院规模经营效益。规模经营是风险与机会并存，规模经营既要根据自身的能力把握好规模的“度”，又要清醒地认识到资产整合和文化融合的挑战性与艰巨性。

多元化战略：由于消费者需求具有多元性，为了扩大医院的生存、营利空间和提高消费者的满意程度，医院可以实行多元化的战略。实行多元化战略的一个关键点在于医院定位的突破，由传统的将医院看作是一个医疗诊治机构，转变为将其看成是一个健康服务的提供机构。实行多元化经营，具有提升医院的整体价值、降低成本、获得比竞争对手更强的市场影响力、实现医院核心竞争力的传递和降低医院运作风险等优点。

差异化经营战略：医疗服务具有伦理性、及时性、互动性和不可储存性等特点，这些特点为医院实现差异化战略提供了机会。医院可以在充分把握患者需求的基础上，通过为患者提供便利、舒适的就医环境，快捷、安全、有效和人性化的医疗健康服务来提高患者的医疗健康服务附加值，将自己与竞争对手区分开来，保持持久的竞争优势。

集中化经营战略：集中化战略就是指在医疗服务细分市场上挖掘营利能力高而且病源广的病种或服务项目，集中医院的优势资源支持该专科或项目的发展，形成医院独有的特色品优势资源支持该专科或项目的发展，形成医院独有的特色品牌，扩大医院的影响力，在市场竞争中赢得优势和赚取超额利润。

成本领先战略：根据对消费者的调查结果显示:消费者在选择就医时，首先考虑价格的占96 %；服务质量的占83 %；品牌知名度的占55 %；就医方便性的占32 %；环境舒适程度的占27 %。这表明目前消费者就医时考虑的因素中，价格因素是主要因素。实行成本领先的战略，就是要在有效满足消费者需求的同时，通过提高医院的运营效率和供应链的管理水平有效地降低成本，在竞争中保持优势。

就中国医疗服务市场来说，每个地区都有一家或几家公认的市场领导者医院。这些领导者医院在学术上处于学科带头人的地位，在临床治疗上处于解决疑难杂症的地位，往往也是该地区床位数较多、门诊量较大的医院。当然，不一定床位多、门诊量大就是领导者。无论这些领导者是否为人所赞赏或尊敬，也无论其学术门派之别，一般来说，其它的医院都会承认其领导地位。我们所知的著名医院领导者如军队医院中非301医院莫属，全国性综合医院一般认为是北京协和医院，全国心血管专科首推阜外医院，瑞金医院被认为是华东区的领导者之一，而各省的省医院或医学院附属医院在当地都发挥着领导者的功能。

作为领导者，它往往会成为竞争者的众矢之的或模仿对象，竞争者或者向其发动挑战或者避免与其正面冲突。除非居支配地位的医院享有某种程度的特殊待遇而具有垄断权，如301医院在军队医院中的地位，否则其处境也不会一帆风顺。其它级别、学术地位相接近的医院会不断地向领导者的优势发动挑战，领导者要时时保持警惕，否则可能在某些方面丧失良机，被竞争者挑战成功而沦为第二或第三位。
居于领导地位的医院若要继续保持领先，在下列三方面须争取必要的行动：第一，必须通过不断提高的临床治疗治愈率，不断降低的后遗症发生率以及不断创新的治疗手段来保持其在学术上、临床治疗上的龙头地位；第二，必须不断提高其治疗服务软件的质量，加强个性化服务，提高病人就医的满意度，避免把病人当成“生物人”来治疗，而应当作“社会人”来服务；第三，在保持其市场规模不变的情况下，要有能力不断推出新的医疗服务项目，进行必要的医院营销及公关活动，创立维护医院的品牌。

市场领导者医院的竞争策略

以传播知识做市场营销

经常在院内和周边社区定期开展保健与常见病、多发病的预防治疗及保健知识讲座，针对人们信赖“专家权威”的心理，请资深的“专家”讲课，借助“专家名医”来宣传医院，来打造和提升品牌形象。通过采用这种投入方式带来固定的病人群体，既产生了很好的社会效益，也会给医院带来较好的经济效益。

医疗服务产品的推广要注意营销

沟通在产品的介绍期，营销沟通的基本目标是通知目标受众产品的存在。起初，重点应放在一般产品类别的介绍上，如介绍腔镜外科手术的优点;然后宣传重点逐步转向特定的医疗服务产品，如介绍经腹腔镜手术的优势或更进一步地介绍经腹腔镜胆囊切除术的特点。广告宣传和公共关系都能够让目标群体认识某种产品类别或具体服务产品，提高目标受众对该项服务的关注水平，也可通过营业推广(如减免医疗费用等)鼓励消费者尝试、接受新的医疗服务项目。当产品处于生命周期的成长期时，营销沟通组合应发生某些改变，而这种改变是必要的。因为在这个阶段目标市场的潜在顾客发生了变化，广告和公共关系仍然是沟通组合中的主要因素，但可以减少营业推广。因为消费者已经充分认识新的医疗服务项目的优势，不再需要很多刺激就会自己选择某项医疗服务。该阶段沟通的重点应该在服务优于竞争者的差异化优势上。当产品达到生命周期的成熟期时，竞争会更加激烈。在医院致力于扩大医疗市场份额的同时，营业推广再度发挥重要作用。在医疗服务产品进入衰退期时，应该减少所有的营销沟通手段。毕竟向病人推销过时的医疗服务是不道德的。

只有发现潜在需求，企业才能领导市场

对于医院经营来说我们可以通过发展并推广新服务项目来激发和满足客户的潜在需求，以此扩大市场份额。在物质生活的不断提高，健康意识的不断加强之下，许多有潜力的医院服务项目有待医院领导者去开发，如周末休闲式体检、健康减肥门诊、新爸爸产房服务、性咨询服务、宣泄门诊等等。

新使用者。每一种医疗服务项目的推出都有吸引医疗消费者的潜力，消费者不想购买它是因为有些人不知道此项服务或缺乏疾病普及教育所致。医院在开展这些新服务时可以从与服务项目相关的疾病普及教育着手。以医学心理咨询为例，一、二十年前许多人都不认为这是一种疾病，“不就是受一点委屈嘛，为何整天郁郁寡欢的”，这是许多普通人的想法。经过普及教育宣传，大家才知道在紧张的生活节奏、强大的工作压力下心理咨询是一种很好的医疗服务项目。

扩大使用量。营销学上这种策略是说服消费者增加使用量，但医院营销不能让人没病看病，诱导过度医疗，而是开发一些医学上确实有必要的服务。如，人们容易好了伤疤忘了痛，特别是一些慢性病，一旦症状好转病人就不再吃药，也不再来看医生了，到下一次老毛病再犯且更严重时才后悔不及。如果医院能够及时跟踪这些病人，提醒其定期就医、按时吃药，不仅可以提高医院的市场份额，还可更有效地治疗疾病。再比如开展“亚健康门诊”服务，每种疾病都有一种诊断指标，当血压高于140/90时，临床诊断为高血压，但138/88是否就一定是健康呢？若结合病人的血脂水平、体重等因素，医院可否开发“亚健康门诊”来服务这些处于临界状态的人群呢？

居于领导地位的医院必须努力保持其医学学术、临床治疗、服务质量、新产品构思、降低医疗成本等方面的支配性地位，以防受到挑战者的攻击。那么，市场领导者怎样才能保持其地位呢？孙子说“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”，答案就是不断创新。

领导者医院可采取的防御策略

面对挑战者的竞争，领导者医院可采取的策略是：

完善产品线（科室齐全）。通过延伸产品线的长度与宽度，不给那些进入者留下市场空白，这对竞争对手来说是一种“产品封锁”策略。这种策略可以有效回击那些市场补缺者的进入，使市场领导型企业在各个细分市场都有所作为。世界闻名的精工手表公司就曾以收购宝时手表来防避西铁城和蒂梅克斯等手表公司从行业下游进入市场；再如化妆品的领导品牌宝洁曾推出“润妍”，对应植物洗发水的市场侵入。对于医院来说，可对医疗实力薄弱的科室进行加强。或者引入医学整形美容，抵制时下社会上不正规美容院的乱医乱治。对于身体受到重创的病人来说，医院在提供给病人更好的医疗设备及环境的同时，发挥权威性和可信度，能缓解病人的心理创伤。

引领行业标准。哪个企业能够成为行业产品标准的制定者，就拥有了自己的绝对竞争优势。在这方面，长虹背投彩电以其领先的技术，力争行业产品标准的制定者，获得了比TCL 、康佳等品牌更大的竞争优势。医院在为病患者提供常规医疗服务时，应有严谨的流程标准。例如祈福医院引入JCI标准后，在众多同行中脱颖而出。我们的领导者医院不一定要JCI标准，毕竟是舶来货，而且