杜智：变革心，赤子情

杜智:中共党员，现任天津市第三中心医院院长、党委副书记，全国突出贡献中青年专家、国务院享受特殊津贴专家、主任医师、教授、博士生导师。
从“病人选医生”，到“住院患者包餐”，再到“无家属陪伴”，杜智一路走来，变革之心未曾稍歇

1998年4月，留学归国的杜智担任了天津市第三中心医院院长。

从最初为了摆脱医院经营困境的“病人选医生”，到后来为了构建优良医疗秩序的“住院患者包餐”和“无家属陪伴”，天津市第三中心医院院长杜智过往十年的院长生涯，留给了中国医院管理变革一连串的标杆。

病人选医生的杠杆

走进天津市第三中心医院门诊大厅，首先映入人们眼帘的是一个醒目的告示：“尊敬的患者，您可以在就医的过程中选择您满意的医生；如果不满意，还可以再次选择，直至您满意为止。”

正是这个于1998年9月1日立起来的告示牌，让杜智领导的天津市第三中心医院引领了我国医院管理的一次革命。

1998年4月，刚担任天津市第三中心医院院长的杜智处在苦闷和焦虑之中。天津市第三中心医院是一所以治疗肝胆疾病为特色的老医院，1997年7月在天津市首批进入三级甲等医院，门诊、住院量一直处于天津市同类医院的前3名，然而从1994年以来，床位的使用率却在逐年下降，5年间下降近40个百分点，门诊量也下降了50%左右。

杜智感到了肩上担子的沉重：上任之后出台的一些举措并没有取得比较好的效果，怎样才能解决医院面临的困境呢？

似乎是一个偶然，打开了一扇医院管理变革的大门。

担任了院长职务的杜智带着他的焦虑到英国参加其学位授予仪式期间，在超市购物时看到被顾客任意挑选的商品，杜智豁然开朗：消费者买东西可以到商店里挑选，病人到医院看病为何不能自主选择医生呢？于是，“以医生为主导、由病人选医生”的内部管理运行机制1998年9月1日在天津市第三中心医院正式实行。

“病人怎么选医生？综合来看有4个因素：水平、质量、服务、费用。”杜智说道，“这是病人衡量医生好与坏的标准，也是医院对医生的主要要求和进行评价的主要内容。”

“让病人选择医生”，在医生当中引发的反应犹如一场地震。

过去旧的模式是病人围着医生转，新的服务模式是医生围着病人转，病人真正成了医护人员的“衣食父母”，医生们都有同一个目标：一定要靠自己的医疗服务留住病人。从被动服务到主动服务的调整和转变，职工的思想观念发生了很大转变，使职工从过去的“让我干”变成“我要干”，一种全新的服务思维成为职工的自觉行为。

让病人选择医生一年后，天津市第三中心医院发生了翻天覆地的变化。1999年1至7月与1998年同期相比，医院门诊人次增加11.8%，出院人数增加53.4%，平均病床周转次数增加4.8次，床位使用率增加21.4%，病人平均住院日减少1.7天，单病种平均住院费用下降344.9元。

杜智深知，通过公示医生基本信息来让病人选择医生，病人是不一定能选到满意的医生的。但重要的在于，在病人选医生这一过程中，医生知道自己正在被选择，就会尽力地做好工作。

“醉翁之意不在酒，病人选医生只是一个杠杆。”杜智说道，“从这个支点出发，它启动了我院分配、用人机制的变革，因为在这一基础上建立的分配、奖惩方案，员工们都能接受。” 

这正是这项改革的出发点：通过在医院管理最核心的用人和分配环节引入竞争机制，解决当时医院部分医务人员安于现状、缺乏进取心和危机感的问题，扭转了医院各项医疗指标逐年下降的颓势。

“这是外行考核内行，这种考核决定医院奖励医生多少。”杜智形象地说道，“但要建立起系统的奖惩机制，还要有内部的考核，即内行考核内行。”在天津第三中心医院，内行对内行的考核——医院的行为规范考核，包括病案、病房质控、病历等级评定，诊疗常规制定、学习与执行，各种常规的执行情况，在岗状态等；考核手段包括日查、夜查、抽查、督察，这种内部考核决定医院扣除医生多少。

这样的内部考核是全方位的，一是由医院考核委员会对全院各部门及各类工作人员的考核；二是对临床科室负责人的管理水平及业绩的考核；三是对职能科室、中层干部的考核；四是职能科室干部和职工代表对院领导无记名打分考核，同时来自病人的反馈意见核实后也纳入考核。 

医院包餐制的双赢

经过病人选医生的变革之后，天津市第三中心医院步入了高速发展的新阶段。

2003年10月，医院新建成的住院大楼投入使用，虽然在设计的时候已经充分考虑到了人流量大的问题，住院大楼装了6部电梯，但由于住院患者数量多，探视、送饭的家属也很多，尤其每逢中午和晚上，送饭的家属摩肩接踵，拥挤不堪，电梯一来，人们蜂拥而上,“简直就像挤公共汽车一样”。 

每到这时，看着手举饭盒奋力拥挤的人群，杜智特别担心。他知道那里夹有许多病人，万一哪位患高血压、心脏病或呼吸疾病的患者被挤瘫在电梯间里，后果不堪设想。于是，一个奇异的念头突然蹦出来：让所有患者一律在医院里吃饭如何？那样送饭的人不就减少了吗？开饭时病房里也会清静许多。

2004年春节，北京密云元宵灯会发生踩踏事件，死亡数十人。这一事件让杜智下定了决心——医院电梯里既有送饭的家属，也有病人，万一发生意外怎么办？一定要推行包餐制——虽然他知道这一开先河的举措肯定会遭到很多人的反对。

当杜智把他的“包餐制”构想提出来让同事们讨论时，果不其然，大家都说不可能。确实，全国没有一家医院这样干过。

“我对他们说，凡事都要先从自身找原因，只要讲理占理就能做到。”杜智首先历数“包餐制”的好处，说得大家无以对答；接着他解析大家反对的理由，他说:“患者是否选择包餐，有3个因素：价格、饭菜质量和花色品种。饭菜质量、花色品种，通过管理，这些问题都好解决。关键是价格，假若我要每日三餐每人只收5元钱，而且还能让他吃好，营养搭配得十分合理，他还会再有意见吗？我坚信人心都是肉长的。”
医生们的反应更是激烈：“每人每天5元钱？三餐？还得吃好？那得赔上多少钱？我们吃饱了撑的？我们挣点钱，凭什么要便宜给他们？”
谈到赔钱的问题，杜智这样算账：“我们要全面和长远地看待这个问题。单从食堂的角度说，赔钱是肯定的。但是，若从其他方面算，我们的电梯一到开饭时间超负荷、高频率运转，磨损严重，电费和昂贵的维修费每年会是多少？病人和送饭的家属们加起来1800多人全在这里吃饭，涮涮洗洗，水龙头哗哗地开着，浪费的水钱是多少？下水道一堵修理的费用又是多少？此外还有那么多因电梯拥挤产生的纠纷和麻烦。当然了，收5元钱确实是赔得太多，可以考虑以后逐渐涨点儿，涨到不赔不赚为止。”

“一切为患者考虑的口号，不能只挂在医院的墙上，而要体现在医院的经营意识中。”杜智强调道，“就医院管理理念而言，在‘包餐制’问题上即使赔一点也是应该的。谁都知道患者家属从家里送饭不方便，从外面买饭不安全，不少病人就因饮食不当影响治疗，那我们为什么不去为他们考虑，建立医院良好秩序的同时也帮助他们解决这一难题呢？”

讲理占理，杜智坚持着他的主张，最终说服了他的同事们，“包餐制”于2004年3月1日开始在天津第三中心医院肝胆科6个病区试运行。
接下来，他要面对的就是来自患者的质疑了。5元钱？吃什么？谁都知道市面上菜价是多少，5块钱绝对做不出三顿饭，因此谁也不信。一些家属说：“你那饭肯定没法儿吃，我们不参与。”

“包餐制”来临那一天，饭菜端上来，患者们担心的花色品种问题迎刃而解，真像院方承诺的那样，午饭、晚饭，皆是一荤一素一汤，馒头和米饭，花样分A、B两种，而且标明了蛋白、维生素、盐、糖以及总热卡的数量，味道也不错。

而针对患者和家属担心的食品卫生问题，杜智表明了态度，欢迎他们参观病人营养食堂，参观之后，病人和家属们都服气了，灶间内外非常洁净，所用厨具灶具比某些人家里的还卫生；患者们用过的餐具，涮洗之后进蒸箱高温消毒；各科的餐具从涮洗、消毒到送餐车，各有自己一套设备，互不交叉。

“本来打算慢慢涨价到不赔不赚，但后来还是一直坚持5元钱，直到今年正月初一，由于物价上涨的原因，才涨到了8元钱。”杜智说道，“包餐制一项，医院一年要补助约100万元，这个钱花得值不值？我觉得值，自从实行包餐制，基本解决了家属送饭问题，既减少和避免了家属为送饭往返奔波，又减少了病房里的人流，使得病房里很安静，在为患者创造了良好的医疗环境的同时，也为医务人员创造了良好的工作环境，医患双方都满意。这带来了其他管理成本的节约，而由于病人的有口口相传，更提升了医院的整体品牌价值。”

无陪伴变革的挑战

经过病人选医生的变革，再经过医院包餐制的铺垫之后，杜智知道，他心目中一直拥有的一个梦想，终于到了可以推进的时候了。

多少年来，天津市第三中心医院院长杜智始终怀有一个梦想，就是取消“陪床制”，重建住院病房应有的医疗秩序。

“自带陪伴”是我国医疗秩序中的一大特色。特别是重症病人，有无陪伴是其能否被医院收住的一大标准。在中国不管多大多好的医院，住院部里到处是前来陪伴病人的家属或亲朋，开饭时，其数量甚至能超过医、患人数的总和；到夜晚，陪护们横躺竖卧在病室、走廊和楼道，加之其杂乱的行李和铺盖，以及多种有失文明的生活习惯，把医院搞得像是列车候车室。

西方发达国家的医院一直实行的就是“无陪伴”制度，而我国“文革”之前规模较大的医院也曾实施过这一制度，在杜智看来，“陪床制”有违医疗科学管理，其弊端可列出一张清单。西方国家医院之所以严格执行“无陪伴”制度，就是因为深刻认识到病人“自带陪伴”严重干扰医院的治