石应康：光荣与梦想

虽然拥有100多年的历史积淀，医院却从来未敢放弃开拓与创新的使命
　　
“喜看今日之华西，蜚声世界之医院。住院床位称冠，数据铸成惊叹号！救助病人最多，事实并非夸张词。占地辽阔，超越老院七倍；建筑恢弘，接近广厦万间。专家星屯云集，夤门车水马龙。学位方帽聚为方阵，博士红袍汇作红波。邀请寰球学者，博采他山之石；登临国际讲坛，发挥吾土之辉。”
　　
以上骋词弄藻的文字来自于巴蜀鬼才魏明伦的《华西赋》。公元2007年，也就是华西医院诞辰115周年之际，魏名伦历时一个多月的时间创造出这篇千字大赋，在他看来，不采用这种广袤恢弘的汉赋形式无以体现一个名院的沧桑深邃。
　　 
“周虽旧邦，其命唯新”，华西医院的最独特之处在于愈久愈新，虽然拥有100多年的历史积淀，医院却从来未敢放弃开拓与创新的使命，在一届届华西人的努力下，医院持续稳健地发展，而当迈入1993年由石应康担任该院掌门人以来，医院的发展进入了一个核爆的阶段，创造出一个个中国医学纪录和世界医学纪录。
　　
如此辉煌的成就，以致于四川省人民医院副院长代小舟如是评论道：“是石应康成就了华西医院，而不是华西医院成就了石应康，拥有石应康，是华西医院的福气。”
　　
这样的夸赞却也并非纯粹的溢美之词，能够取得同行甚至是身处同一城市的竞争者的高度肯定，这在很大程度上要取决于石应康的个人实力、领导魅力和服务理念。事实上，也正是这份个人实力、领导魅力和服务理念，才使得华西医院的发展如日中天，势不可挡。

管理创新无边界
　　
对于许多院长来说，从事业务还是从事管理是个备受煎熬的难题，然而在石应康身上，这完全是个伪问题，治理世界上最大的拥有4300床张的航母级医院，他却游刃有余，在守成的同时时常大胆创新，比如针对医院的组织架构和运作他就曾大刀阔斧地改革。
　　
“很多医院现行的组织架构是层次分明的纵向结构，从院领导到职能部门领导、临床科室主任，然后再到医院员工，保证整个机构运作的是那种自上而下的命令系统，这是一套运动式、惩罚式、独裁式的管理系统。而华西医院现在施行的却是一种全新的纵横结合的导向协作式组织架构，这套架构体系的特点是柔性的协调和互动，能够以员工的效率和品质为核心，充分调动员工的积极性，并能及时发现一线所产生的问题。”谈及为何进行这样的组织变革，石应康如是评述。
　　
在这套理念的指导下，石应康大胆借鉴台湾同行的经验，于2003年9月成立了国内首个叫做运营管理部的部门，其主要成员为27名专科运营助理和60名专科秘书。该部门主要负责科室的运营分析、绩效考核、流程优化、医务管理等多项涉及行政管理方面的事务。
从某种程度上来说，专科运营助理所扮演的就是“医院科室MBA”的角色，他们不但负责医院对外的经营发展，同时负责对内各部门之间的沟通协调，从而帮助医学专家从烦琐的行政事务性工作中摆脱出来，安心进行临床和教学工作。“专科运营助理这个岗位就可以在旧有纵向架构上完成横向的沟通协作功能，软化纵向结构的组织僵硬性。”对于这个岗位的设置，石应康予以充分的肯定。
　　
除了成立运营管理部外，石应康还对一些科室架构动起了手术刀，通过采用科室重组的方式，将临床生化实验室、临床微生物实验室、临床药理实验室等7个专业实验室组建成实验医学科，让熟悉实验室工作的临床医生兼任部分实验室主任，由实验医学科任命技术主管负责实验室质量控制和标准化操作。这一举措大大促进了实验医学和临床之间的沟通交流。
　　
“对于组织架构的重要，我现在体会越来越深刻，从组织行为学的角度来说，组织架构决定了组织运作，组织运作决定了组织文化，至于领导力和执行力，那是组织文化的表象和产物。”在组织运作这一问题上浸淫多年后，石应康表示，最近三四年他才渐入佳境。
　　
在将组织行为学的原理和实践充分结合以后，石应康现在能够异常清晰地给予自己相应的定位：提倡理念，然后交付给员工去实施，激发他们的责任感和好奇心，成功者给予包装和营销，至此通过示范效应带动一批人。
　　
如果说，在管理上的无边界创新还只是着眼于战术层面，那么通过确定“区域性研究型教学医院”这一战略目标，石应康则将华西医院带入到了一个无人竞争的地带，业内曾有人做出如是评价：“正是区域性研究型教学医院的远景目标，使得华西医院的发展至少超前同行10年以上。”
　　
对于石应康而言，区域性研究型教学医院并非一个充满泡沫的学术概念，而是拥有“国家级疑难危重病症诊疗中心、医学教育改革示范中心、研究型医院和区域性健康维持网络”等四项充实的内涵，借此他所梦想的综合性大医院的规划也逐渐清晰可见。

定位疑难病症诊疗中心
　　
病床4300张，日门诊量万人次，出院病人超10万，这是一份华西医院新近的运营数据，然而这一数据却并没有令石应康感到特别欣喜，因为在这份有关门诊的数据中，仍然有30%左右的病种属于常见病和多发病，这与他所定位的国家级疑难病症诊疗中心依然有着一段不短的距离。
　　
“不做常见病和多发病，对于医院的短期收入是有一定影响的，但是换一个角度来看，这个矛盾就可以解决：底下的医院进行常见病多发病的治疗，华西医院可以进行相关技术的咨询，同时与他们建立好业务联系，一旦他们出现疑难病症就会及时转诊到华西医院，这样的合作能够使得双方的利益最大化。”石应康强调，合理的分工能够让大家各尽其责，大型综合性医院的壮大不是以弄死中小医院为代价。
　　
作为一个国家级疑难病症的诊疗中心，石应康认为规模效应极为重要，非如此，大型综合性医院所占用的社会资源就会遭到浪费，为此就要提高员工的劳动生产率，从而让医院所占用的社会资源发挥到极至。
　　
在此原则指导下，华西医院所走的就是一条规范医疗干预方式的发展道路，并没有为求大而去兼并重组。为了求得规模资源利用效益，医院的设备和设施充分共享。十几年前，医院的固定成本占了除人力成本外的整个运行成本的60%，而变动成本只占用30%，而在今天，变动成本所占比例越来越高，而固定成本所占比例明显下降。在人力成本这一块，医院后勤工作人员由1993年的420人增加到2004年的458人，而同期的病床数却从1245张增加到3466张。
　　
规模效益的实现就在于对人财物的精益管理，而流程的优化与重组无疑就是一副有力的抓手。通过诸如“改善急诊病人划价流程”等方案的实施大大地节约了运营成本，同时还提升了病人和员工的满意度，然而最大的收获还是来自于员工积极参与意识的提高，为医院持续节约成本提供了可能。

再造医学教育模式
　　
作为一家教学医院，华西医院所拥有的一份使命是服务社会，培养合格的医学人才。然而合格的医学人才计划所遭遇的却是传统滞后的教育模式。“中国在校教育的一个缺陷就是大量的课堂讲课，而且所讲的教材多有重复内容，举例来说，心脏瓣膜病，内科在讲，外科在讲，双方开讲的多数内容都很雷同，说的都是什么病因病理、临床表现等环节，何必重复？在我们的教材中，这样的内容在教材设置上就进行了大量的删减。”石应康表示，在课堂讲授之外，教学医院应该注重培养医学生的职业精神和团队精神，前者是为了树立医生的人文精神和职业信仰，后者则是帮助医生的专业协作技能，因为毕竟医学这一行当是一门强调团队合作的实践科学。
　　
为此，针对医学生的在校教育，石应康专门推出两项训练：在培养人文社会技能方面，他鼓励医学生深入社区，学习如何与社区居民打交道，开展健康管理方面的学习，在课程设置方面就有意识地增加心理学知识的内容，教导医学生沟通和交流技巧的习得；而在培养专业技能方面，华西医院组建了一个国内甚至世界最大的技能培训中心，各种医学模型和模拟器应有尽有，有效地保障医学生的硬件教学。
　　
从在校教育到毕业后教育，再到终身继续教育，华西医院都进行了艰苦而持久的改革。2002年，为了改变目前国内医学毕业生临床技能薄弱的现状，石应康倡议医院成立毕业后教育部，面向全国招生，从而建立全新的住院医师培训制度，其目的是为了在住院医师培训这一块与国际接轨，通过5年的时间加强医学毕业生的临床技能培训，并提供学位课程，此举开创了国内医院自己举办住院医师培训的先河，有力地推动了国内住院医师的培训进程。在此基础上，医院还陆续启动了规范药师培养、技师培养和护士培养的计划。

在继续教育这一块，医院成立了继续教育委员会，将员工综合素质的继续教育培训作为医院内涵建设的一项系统来抓，通过制定实施住院医师、专科培养和考核制度，提出对副高职称以上人员医、教、研工作质与量的要求；同时结合职称制度，实行不同岗位的分流培养计划，即按照医疗、教育和科研三种不同岗位采取分流评审的手段来区别对待不同类型的人才。

发力研究型医院
　　
研究型医院这个概念始于石应康2002年的设想，在他的念头里，华西医院的研究方向应该是以开发性为主，以科学性研究为辅，以临床需要为角度进行针对性研究，同时以此为前提结合基础性研究。
　　
从1996年以来，华西医院为此投入了上亿元的经费进行研究基地建设，占地80亩的华西医院科学研究中心和科技孵化园从无到有，25000平方米的实验室楼群也相继建成，另外科研大楼也于2005年5月投入使用，由此医院完成了科学研究基地和实验室的战略集结。
为了加大医院的产业研发力度，医院还将触角延伸到了海外，通过与美国医药同行的接触，医院还做起了CRO（合同研究组织）业务。
　　
在华西人艰苦卓绝的努力下，医院先后获得了包括国家“973”、“863”、“十五”攻关项目、自然科学基金重大、重点项目、杰出青年科学基金等