[医院经营模式22]医院经营诊断

文／杜乐勋  陈绍福

从系统论的观点看，医院经营活动是一个由若干相互衔接、相互制约的业务环节所构成的有机整体。在实际经营过程中，考察和评价这个有机整体及各环节的运行状况的方法就是医院经营诊断。

医院经营诊断

医院经营诊断是指诊断人员到受诊医院直接进行调查研究，运用掌握资料进行定量与定性分析，找出经营管理过程中的问题，提出改善经营管理建议，并在执行中加强领导，以达到提高医院经营效益的目的。

医院经营诊断是一种手段，即深入医院现场调查，发现问题，分析问题，根据找出的原因，有的放矢地设计改进方案；同时，医院经营诊断又是目的，即协助医院实施诊断方案，挖掘医院经营潜力，帮助医院提高经营管理水平和经济效益；所以，医院经营诊断是手段与目的的统一。

诊断的种类

按诊断主体分类
内部诊断  也称为自我诊断或自己诊断，优点在于易于保守医院内部秘密。但是，由于中小医院经营诊断能力不足，往往很难进行自我诊断；再受某些内部利害关系制约，也很难进行自我诊断。

外部诊断  也称他人诊断，又分为：关系者诊断和第三者诊断。关系者诊断是指上级主管部门对下级医院的诊断。第三者诊断，是由与受诊医院完全没有关系的第三者进行的外部诊断。

按诊断的内容分类
基础诊断  是以医院经营的物质技术基础条件为内容的诊断，主要包括以下内容：
地理条件：医院地址不是永远不变的，应经常检查其是否与医疗服务项目、病人流量、地区背景、交通条件、同行医院的数量、规模和分布情况等相适应，是否有利于经营；

建筑结构：如检查医院门面大小，是否富有吸引力，便于医疗服务的展出，便于病人就诊等；

诊室设计：检查业务场所面积、诊室分布、设备陈列、照明、色彩、空气及卫生等条件是否有利于医务人员的操作及方便病人就医的兴趣。

分项诊断  也称专题诊断：这是以影响医院经营管理的某一项或某几项因素为内容的局部性诊断，主要包括以下内容：病源状况、医疗项目、设备管理、医疗条件、服务情况、广告宣传、劳动工资、组织管理、财务状况、经济核算等。

全面诊断  是对影响医院经营的各种因素进行全方位诊断，包括基础诊断和分项诊断的全部内容。

医院经营诊断方法与程序

准备诊断阶段

办理诊断手续。首先，受诊医院要填写《医院经营诊断申请书》，向有关诊断机构提出申请。诊断机构接到申请后，立即派人到医院了解情况，根据医院存在的问题及提出的要求，确定可行程度，衡量诊断机构有无能力承担。通常，只要诊断机构力所能及，应尽力接受申请，对无力承担的项目，应说明情况。

进入医院前的诊断准备工作，一方面是受诊医院要做好资料准备，组织准备及思想准备等工作；另一方面，诊断机构要做好受诊的任务、目标、内容和范围，安排诊断工作具体日程计划，确定内部人员具体分工，拟定对受诊医院人员进行有关培训，做好有关资料情报的收集与整理工作。

诊断阶段

预备诊断。首先，在进入医院前的资料整理和分类的基础上，通过现场视察，与医院领导人面谈，进行员工意见调查，了解医院经营状况等活动，找出医院经营中存在的问题；然后，确定诊断的重点课题和重点方向，制定出可行的诊断计划。

预备诊断的具体内容主要有：

受诊医院应该系统介绍医院基本情况，如医院沿革、医院规模、经营结构、组织结构、员工状况、资产状况及各项经济指标完成情况等基础内容；同时要让诊断人员了解医院经营战略目标及规划安排，并提出对诊断的希望和要求；

视察现场：诊断人员必须有针对性地视察，了解医院各部门、各环节的主要业务过程，重点了解所要诊断的问题，通过一些不正常现象，找出问题，抓住要害，为选定诊断课题做准备。

向有关部门借用经营管理资料，以便把进入医院前所整理的资料与现场实际进行比较。

面询医院领导人和各部门、科室负责人。考核这些负责人的经营管理水平和存在的问题，例如医院负责人的任职时间及职责范围，职责与权限是否一致，遇到过哪些难题以及这些难题是如何解决的等等。

对医院员工的思想状况和意见进行调查，较为有效、可靠的办法是以不记名的方式让员工填写意见调查表。

设立主体诊断目标。根据医院存在的关键问题，确定诊断重点，设立主体诊断应确定的目标，选定医院经营诊断的重点课题。

制定主体诊断计划，包括主要诊断的目的要求；确定诊断课题的依据；诊断组织及其人员分工；日程安排；对诊断效果的预测。

提出预备诊断报告书，组织预备诊断报告会，发表预诊结果。

主体诊断

是医院经营诊断的决定性环节。包括：

分项诊断

是按诊断计划，各专题组按自身所分担的诊断项目，深入现场调查研究，采取有效的诊断方法，进行定量分析和实际测定工作。分项诊断一般采取的方法包括：调查询问法、预测法、现场观察法、测定分析法等，方法的具体选择应根据诊断项目的要求来确定，但必须掌握同类性质的问题用同种诊断方法的原则，这样便于对诊断结果进行分析对比，以消除方法选择上造成的误差。

综合诊断

即全面诊断，目的在于找出医院经营方针、经营目标、经营策略方面存在的问题，探索改进方向，提出具体改进措施和方案，以便对医院进行综合治理。综合诊断的项目主要有：经营状况、医院素质、医院经营目标和经营战略、市场条件及市场占有率、医院经营组织与经营活动、医疗服务项目与水平、物质技术设备条件、智力开发状况、服务质量、利润、成本、价格、信息情报系统等。

制定改善方案

经过分项和综合诊断之后，应明确改进方向，研究制定改进方案。制定改进方案的要求是：以提高经营效益为中心，医院经济效益要服从社会效益；充分发挥医院经营能力，挖掘潜力，提高效率；改进方案要先进、可靠，并具有一定的弹性；方案要具体，有方法和措施，便于检查和分析对比；方案既要有近期任务，又要有长期目标。

筛选最优方案

改进方案水平的高低，关系到诊断的成败，因此，筛选最优方案是诊断的关键一步。选择最优方案最重要的是搞好协调与平衡，以优化筛选工作。

编写诊断报告书

诊断报告书的主要内容包括：诊断的目的与要求；诊断概要，包括医院概况，参加诊断人员，诊断起止时间等；诊断课题项目、内容、方法；发现的主要问题及其原因分析；改进重点和改进方案建议综述；实现方案的可行性，所需费用，时间及预期经济效果；遗留问题的暂时处理意见；结束语，包括诊断者的想法、评价及对医院的希望等。编写诊断报告书必须作到：内容简明扼要，条理清楚，观点明确，按逻辑顺序分析问题，做出定性与定量相结合的分析；用图表反映、数据说话，直观易懂，措施具体、可操作性强。

诊断报告会

报告会不仅仅是宣讲诊断成果，也是落实改进方案的动员会。使医院全体成员了解诊断结果，并通过有说服力的教育，使全体成员都能成为方案实施的参加者。

实施阶段

制定实施指导计划，帮助医院进行有关的培训教育，做好实施准备工作。

巡回指导，由诊断机构定期或不定期地指派专人到医院进行实施指导。主要是帮助医院采取有效措施排除实施新方案中遇到的各种障碍，并对方案中某些部分进行适时调整或修改补充。

对实施结果的检查、评价。

医院经营诊断的内容

医院概况诊断

人员情况  员工人数（包括退离休员工人数），在职人员平均年龄、平均工资、性别结构、知识结构、技术结构。

设备及固定资产状况  建筑物、医疗面积（使用、停用、出租出借、租人借人）、仓库、大型医疗设备、交通工具及一般设备、用具等。

组织情况  医院内部领导体制，组织机构设置与分工。

经营情况  历年经营情况、目前医院状况、市场环境对医院的影响。

医院经营战略诊断
医院经营战略决策是否有可靠的信息资料和数据为依据，能否满足制定决策方案选优的要求；
医院经营战略决策的程序、步骤和方法是否符合科学决策的要求，是否进行了可行性分析；
医院经营战略决策的具体内容是否符合国家宏观战略目标的要求；
医院经营活动的组织实施是否有了保证。
医院组织机构诊断

对医院组织机构的诊断：组织机构设置和结构形式是否合理；组织机构的工作任务是否与机构所有的责、权相适应，是否与市场经济的要求相一致；工作人员的效率诊断。纵横关系是否得当，有无脱节现象，信息渠道是否畅通；各部门工作是否协调。

对医院领导集体的诊断：医院领导班子结构的合理性诊断，主要包括：年龄结构、知识结构、专业结构；对医院领导者领导能力的诊断，主要包括：决策能力、组织能力、指挥能力、发现问题和解决问题的能力；对领导者责任意识诊断，主要包括：领导者的责任感、成就感、事业心等。

医院经营实力和竞争能力的诊断

医院经营实力标志着医院素质的高低，以及为社会提供医疗服务劳务和实现医疗服务价值的能力，也是反映医院适应经营环境变化的竞争能力的强弱，其诊断的主要内容包括：

医院医疗服务能力诊断：即对医疗服务项目、技术水平、服务数量、质量、病源渠道和医疗市场占有率的诊断。

医院适应环境能力诊断：即对项目开发、业务经营、市场营销活动的诊断。

医院竞争能力诊断：即对医疗项目、质量、价格、服务等的诊断。

对医疗市场占有率升降趋势变化，市场营销组合与市场环境的适应程度，患者行为的变化与医院对策等的诊断。

对同类医院的评估与自身经营能力的对比诊断。

劳动人事管理诊断

这是医院各项诊断的核