[与院长同行]谭申生：每个岗位都精彩

      52岁那年，谭申生当上了第六人民医院的副院长，在人才越来越趋于年轻化的今天，这并不多见。可是，谭申生却用他的经历证明了他对每个岗位的胜任

      文/ 郭艾琳

      谭申生的人生经历颇为丰富，从中学毕业后下乡、参军、读书，到后来进入上海市第六人民医院后不断的轮换岗位，他的一生中充满了机遇和挑战，也令他从中收获良多。52岁那年，谭申生当上了第六人民医院的副院长，在人才越来越趋于年轻化的今天，这并不多见，可是，谭申生却用他的经历证明了他对每个岗位的胜任。正是这些不同的岗位让谭申生成长、成熟，直到成为一个真正的管理者、领导者。

      医生变成经营者
      1985年，大学毕业后的谭申生进入上海第六人民医院内科科室，开始了8年的临床医生生涯。
      从一个社会成员，到社会成员的服务者，这样的角色转换让谭申生感触很深。“医务人员的技能、服务意识是直接关系到老百姓生命的，从那时候起，我学会了奉献。”
      在很长一段时间里，谭申生没有上班下班时间，即使回到家里，也随时会被叫到医院去抢救病人。起初，谭申生有过抱怨，可是，当他看到自己医治的病人渐渐康复，自己的医疗水平得到了病人的认可，他开始有了成就感。“看到自己的门诊量越来越大，病人指名要我看，我感到自己的价值体现出来了。”
      谭申生出色的工作能力得到了医院领导的赏识，1995年5月，医院发展需要一批行政人员，院里提出要调他到三产部门当总经理。这样的角色转换让谭申生颇有些吃惊。
      “一直都是做临床工作的，我那时对产业真是一窍不通。”谭申生说。然而，谭申生为人的正直和其当医生时所体现出来的管理干部素质，让医院领导看中了他。
      从医生到经营者的转变，起初让谭申生不习惯。“当时我连财务报表都看不懂，市场运作也知道得很少。”为了能够胜任工作，谭申生买了许多管理经营方面的书籍，边看、边学、边做。通过学习和实践，谭申生认识到市场竞争的激烈性，也让他知道要做好三产，还需要有自己的拳头产品。
虽然他当三产公司经理的时间总共只有11个月，然而谭申生却从一个对产业知之甚少的人，变成了一位颇有业绩的经营者。这段时间，他带领三产公司理顺了管理思路，偿还了公司债务，最值得骄傲的是，借助以前搞呼吸临床的经验，他还开发了“老慢支病人家庭氧疗装置”，而三产公司也靠这个产品在很短的时间内获得了3、4万元的盈利。

      步入管理生涯
      经营三产的成功，让谭申生再次赢得了医院领导的信任和赏识，也让他具备了一个管理者的初步素质。
      1996年，医保政策出台，每个医院都要成立一个医保改革办公室，谭申生被调到医保办当起了办公室主任。
      当时，医保是一个新生事物，无论是医保本身还是开展医保工作，谁都不知道究竟该怎么做。
      为了推广和普及医保知识，转变人们以往的全民公费就医的观念，谭申生制作了许多宣传资料，亲自到医院的干部、医生、护士、后勤甚至病人中间进行宣传教育。“大部分人都能接受医保这一新生事物，可还是有人存有疑问，我就一一做答。”在宣传的过程中，谭申生自己也得到了提高，对医保有了深刻的认识。
      普及医保知识后，谭申生根据医保方向和医院的情况，制定了十几项制度。“在医保实施过程中，最核心的问题是要规范医务人员的行为。”谭申生说。于是，“合理用药、合理检查、合理诊疗、合理收费”的“4个合理”制度，以及“医嘱和报告一致、报告和收费一致、检查和病程记录一致”的“3个一致”条款等相继得到了推行。
      制度出台后，谭申生反复检查具体落实情况，不断监督医务人员的检查、收费等各项情况。由于是新生事物，政府曾担心医保刚出台，会有大量投诉情况出现，但在院党政班子的领导下以及谭申生的管理下，到目前为止，六院的医保工作始终处于平稳状态。
谭申生的工作岗位总是在不断变化中，每次都是一种全新的挑战。
      一年以后，谭申生带领的医保部工作步入了正轨。当时正值卫生系统搞行风评议工作，要求每个医院要成立一个专门负责精神文明建设的办公室。谭申生再次被调换了岗位，当起了精神文明办主任。
      “刚开始接手这项工作挺不习惯。”谭申生说，他认为医保工作是一件很实在的工作，而精神文明建设听起来很虚，所以起初他并不太愿意接受这个岗位。但实践中，谭申生发现，精神文明建设完全不像他原先想像的那么空，相反却是件非常重要和实在的工作。
由于此次行风建设在医疗系统中还是第一次开展，到底要做些什么、应该如何做都是未知数。虽然六院原来也开展过类似的精神文明工作，但距离此次的要求相差很远，这就需要医院不断地学习、改进。
      谭申生上任后，先后去了商业系统等许多已经开展过行风评议工作的领域取经，随后制定了一系列工作计划，然后落实下去。
令谭申生印象最深的是通过调查病人满意度来提高工作质量这件事。以前，医院对病人的反映并不怎么在乎，而谭申生通过对住院病人、社区百姓以及出院病人的满意度调查发现，有些病人出院后并不满意医院的工作。针对这些问题，精神文明办做了许多整改，以前不规范的行为现在都得到了规范。从谭申生当主任起，六院蝉联了四届上海市文明单位。

      挑起重任
      同样是在一年多之后，谭申生再次转换了岗位。这次谭申生当上了院长办公室主任，同时兼任计算机中心主任。这一切对于谭申生来说，又是一个全新的开始。
      院办是医院联系上下工作的一大枢纽，无论是部门协调、工作计划落实和总结，还是上级领导工作传达或下情上报，都必须通过院办。谭申生感到自己肩上的担子变得更重了。
     “当时，我对每个工作岗位上的计划都要做到分解，什么工作是门诊部的、什么工作是护理部的，都要分解得十分详细才能落实到部门去。”谭申生说。每次的计划不一定很多，但一被分解开来就变成厚厚一打，有时候达到近两百条。而细化工作并落实后，谭申生还要每季度对任务落实情况督促一次。
      院办最重要的工作之一在于协调，医院有许多部门，每个部门间的工作可能会发生交叉、重叠甚至产生矛盾，谭申生的工作就是去缓解这些矛盾。
      他还记得初入院办时，医保工作曾经分别归财务、门急诊以及医务部门三个部门管理。由于三个部门的工作被划到一起，但具体谁负责哪一块又不明确，于是大家互相推诿，结果有些工作谁都不愿意多做，造成盲区。此时，院办开始出来协调。由于医保办公室隶属于医务处，谭申生便明确医保工作应该由医务处总体负责，然后由医务处牵头其他两个部门，每年举行一次工作会议，每月对医保工作分析一次，看看问题出在哪里。三个部门明确了自己的工作后，一直运作得比较顺利。
      再后来，谭申生被调至医务处当处长。由于当时六院的医疗质量管理工作还不是很到位，医疗纠纷比较多，医院方面曾先后动员过不少人来担任这个岗位，但都被婉拒了。“医务处是难度最高的部门，这是全院上下都知道的。”谭申生感慨地说。但出于对过去临床工作的留恋，他毅然接受了这一更艰巨的任务。
      谭申生上任后，在院长的有力支持下，对医院医疗质量等方面的问题，相继采取措施，对医务处的体制、机制、制度都做了重新调整。
在谭申生上任前，医院的医务处既管医疗质量又管接待工作，而党办、院办、门办、文明办等部门也都有接待任务。由于长期分散管理，病人多头投诉后所得到的答案往往都不一样，而且由于各个部门间不通气，回复周期很长，病人的意见非常大。针对这种情况，谭申生经过调研，提出报告，促使医院成立了综合接待办公室，专门负责病人的投诉。这样一来，不仅接待工作的质量提高了，医务处负责医疗质量的空间也被大大拓宽了。谭申生在医务处工作的两年中，六院的医疗质量跃升至全市领先地位，医疗纠纷和事故也明显下降了。

      威信来自深入基层
      2004年，在医院领导、中层干部和员工的推选下，谭申生当上了六院的副院长。
      这一次，谭申生分管的是医院的医务、接待、护理等工作，几乎涵盖了全院70%左右的工作。
      当上副院长后的谭申生每天必须面对大大小小的问题，大到全院的，小到科室的。而在他看来，抓住关键问题，具备看问题的尖锐性和准确性，是一个领导者必须具备的素质。
      在谭申生看来，以往不同的岗位虽然给了自己非常多的经验，但作为一个医院的领导者，学习是永无止境的。除了原来掌握的医学知识外，谭申生开始学习每个科室的相关知识，骨科、普外