分销商管理细谈之六：事业部总经理的职责（续）

上一期，我们讲述了事业部总经理主要职责的两个方面，看准事业部发展、经营方向和带领团队有计划地走向目的地，这一期，我们将介绍事业部总经理的第三个职能：指挥团队作战。

指挥团队作战

★ 了解市场和竞争对手

正所谓“知己知彼百战不殆。”观察市场和竞争对手要透过表像看本质，切忌被现象迷惑。公司的经营手法、市场行为是和其背景息息相关的，要真正了解竞争对手的经营原因，了解表面行为背后的原因，就要对该公司十分的了解。

比方说，某一时期看到某公司竭力出货，并收取现金，一个简单的理解是，他这个月的收款指标很高，还没有完成。但是如果它是上市公司，结合这一因素就会知道，他很可能是为了让年报、季报等各种报表做得更好看，这才是真正的原因。

了解竞争对手的活动规律后，可以依此采取适当的行动。比如说，现在的分销商大多已经上市，每到财年结束，为了完成业绩目标，通常都会出现异常的销售行为，一般的办法是少提货、多卖货、多收现金。如果你不了解这些，就可能做出错误的判断，认为它是不是要抢我的市场份额，吸收更多的现金？你就会做出错误的决定，与它去正面竞争，结果只能造成两败俱伤。

但如果了解真正的原因，你就可以避过这个时期，在对手冲量之前先放货、收钱，等对手冲刺的时候稍微收一收，待他财年结束，开始内部修整的时候，再开始新一轮销售高潮，去收复失地。该收敛的时候适时收敛，没必要把资源都拼进去，否则对双方都会有一定的损失。

由于分销的格局已经比较分明，而且分销商逐渐走向稳定和成熟，大家在某些方面已经形成共识。1999年以前，分销商都没有成气候，相互拼杀得很惨烈，事业部总经理最重要的任务是抢占市场份额，因为那时大家都很小，市场份额如果丢了，也许就是永远地丢失了，而且公司或许也会从此消失。但是现在即使今天让一让，明天也许还能拿回来。

★ 团队的建设

合适的人员设置：

通常一个事业部包括：事业部总经理、事业部副总、区域经理（部门经理）、产品经理和销售人员。这些人员位于前线，负责产品经营和销售。其中，事业部总经理负责整个事业部的经营方向、产品方向、构建团队并指挥作战；事业部副总主要负责全国的销售情况；区域经理（部门经理）负责区域的销售情况、市场、产品价格、库存、应收、与厂商关系；产品经理负责产品的策略、与厂商沟通；销售人员则负责一个省的销售情况；大客户的销售人员多与厂商配合，进行大客户的销售，是核心人员。

其中，销售人员向区域经理（部门经理）或产品经理汇报；区域经理（部门经理）和产品经理向事业部副总汇报；事业部副总则向事业部总经理汇报；大客户的销售人员则向区域经理（部门经理）或产品经理汇报。

这样就形成了事业部内部的核心部分，在外围还有一系列的职能部门如：财务、储运、行政、管理中心等。

一个事业部的构成及内部人员的汇报关系，用图表表示。

对下级的考核指标

事业部总经理本身就要受到考核，他接受的考核指标，通常也成为一个事业部的主要关注重点，同时他也会依此对下属进行考核。

考核事业部总经理的指标主要是营业额和利润，在不同时期，两者的权重不同。现在佳杰科技是做纯利考核，但是因为IT行业获利空间已经很小，不达到一定的销售额是无法完成纯利的。

这两个指标的权重如何设置，取决于市场情况、公司情况以及公司的目标。在市场处于“跑马圈地”的时期，很可能以市场份额为重；在“精耕细作”时期，以利润为重；一个不大的公司，希望尽快壮大，可能更注重市场份额；而如果并没有想做得很大，而是希望保证利润，当然会以利润优先。

区域经理以上都是背纯利指标的，考核销售人员主要是销售和回款。

协调内部员工

建设一个事业部好比带领一支足球队，要让处在每个角色的球员都有非常强的个人能力，你要去训练前锋练习射门，训练守门员练习扑球，通过对他们进行不断的锻炼、更新，以事业部的目标为导向，使他们都成为合格的球员，同时又能使他们配合默契。