分销商管理细谈之三：产品管理(战略篇)

本期引入产品管理，分为上下两篇，讲述有关产品管理、与供应商谈判的战略和战术。本篇为战略篇。佳杰科技高级副总裁徐宇凌先生在产品引入和管理方面具有丰富的实战经验，在此我们分享一些经验和案例。

产品引进

当分销商发展到一定程度，具有了一定资金基础，就需要扩大经营规模，此时将要面临各种问题。

找到几个支柱产品

对于分销商来说，仅仅依靠一类产品生存，具有极大的危险。当公司具有一定资源后，必然要寻找几类支柱产品，扩大生存空间，“让自己活得更安全”。

A厂商的业务量曾经占佳杰总业务量非常大，但是苦于缺乏资金，无法引入新的产品。2000年4月底，佳杰引进外资，经营资源迅速膨胀，于是佳杰科技海量分销业务在以经营A厂商为龙头产品的基础上先后引进并发展了B厂商、C厂商、D厂商三类支柱型产品。

引入B的产品，是因为它的业务容量足够大，可以发展成与A产品同等的规模；虽然曾经经营C的产品利润不高，但是C产品的市场活跃、需求大、市场潜力更大；而D的产品目前规模不大，但是市场稳定、产品有特色，会带来一定的利益回报。

此后佳杰制定了新的经营方略：把A、B、C、D产品线做大、做深；同时公司也开始尝试着在增值领域拓展新业务，为公司的发展寻求新的经济增长点。

经过一年的调整，在海量分销业务方面作为龙头的A产品占有率降到了30％，与B产品的业务量相近，C产品方面，完全扭转了不挣钱的局面，D产品线则给予了佳杰很大的利益回报。

选择正确的产品技术方向

企业作为一个经济实体，必须获得有价值的利润空间才能生存，而这一切都需要找到一个能带来增值的载体，从而得到附加价值，所以必须找到正确的产品技术方向。

决策者必须要具备以下2点才能找到正确的方向：

◆ 具有专业的技术知识，把握技术发展的方向。

◆ 具有生意头脑，找到客户的需求。

引入新产品是一个闭环

当公司引入新产品时，就要考虑它将依靠哪类渠道销售，满足哪一类的客户需求。佳杰在引入某厂商笔记本产品时，为了能够找到新的利润增长点，考虑了以下几点：

◆ 产品定位 定位于中低端。

◆ 营销模式 在厂商的商业渠道模式以外寻求另一种营销模式，建立体验中心，与商场合作建立卖场。因为现有面向行业的商用渠道的扩容潜力有限，而零售渠道则还未开始挖掘。

佳杰现在已经建立了上百家专卖店。公司销售经理、市场经理周末都在商场加班，进行促销活动。有时如果仅仅看到技术方向没有营销环节 ，会造成失败。

与供应商谈判

找到合适的公司

几年前，佳杰就看好低端网络的产品，并选择一家厂商进行合作，但一年后颗粒无收。今年佳杰又选择了另一家低端网络产品供应商，却合作很好。

选择了正确的方向，还要了解合作公司的管理风格，选择适合的公司，才能成功。

找到双方利益接合点

两年前在经营某厂商 PC的同时，佳杰就打算向这家厂商的笔记本产品进军，可是应该选择哪一款笔记本？当时，这家厂商的某系列产品一直由另一家分销商销售，已占据很大一部分笔记本市场，而这家厂商刚刚推出的新系列产品，市场份额不大。徐宇凌考虑到，若向厂商提出销售原来好卖的系列产品，厂家会担心冒险而拒绝；同时佳杰还将面临与强大竞争对手的正面交锋，而这个对手已经在笔记本领域打拼了多年，经验十足，佳杰从没有销售过笔记本，选择旧系列必输无疑。

于是，佳杰选择了这家厂商新的系列—中、低端笔记本，在不打乱厂商原有系列笔记本市场的基础上表示要与厂商共同开发中、低端笔记本市场，于是佳杰和这家厂商在笔记本上的合作从新系列开始了。

事实证明，佳杰的选择是正确的，厂商几千台的新系列笔记本不到3个月就销售一空，让厂商着实大吃一惊。

只拿到自己想要的

在与供应商谈合作的时候，千万不要只顾自己，要以双方的利益为交接点。徐宇凌认为，双赢是合作的根本，如果一方很强大，将对方死死按住，一切自己说了算，久而久之就像坐在火药桶上，随时可能被炸死；如果欺骗对方，即使获得暂时性的成功，多占了一些便宜，也不过一时而已，当对方明白过来的时候会变本加厉地向你挑战。所以最好的就是达到平衡，让双方都能够获得一定的利益。

与厂商的合作中，佳杰就一直“小心”地保持一定的份额。如果占有份额过大，就要主动回来一点点，当然，有时也会主动再进一点点。这样退退进进，做到市场份额的主动退让，使得双方合作都很愉快。

讲道理

最原始的手段是最有效的，把事情讲清楚是双方能够合作的一个有效办法。

佳杰曾经营过一款PC产品，非常难卖，当时，这款产品把佳杰领导的办公室都堆得满满的。佳杰向厂家提出，只要改变三个因素（保修、键盘等等）就可以改变这种状况，因为这些改变可能影响到厂商的预算，一开始，厂家并不同意，但是后来经过劝说，双方抱着“搏一搏”的态度，修改了这三点，结果不到一个月就销售了数千台。