分销商管理细谈之四：产品管理

本期引入产品管理，分为上下两篇，讲述有关产品管理、与供应商谈判的战略和战术。本篇为战术篇。佳杰科技高级副总裁徐宇凌先生在领先产品生命周期、掌控市场、调整内部业务配比方面具有丰富的实战经验，在此我们分享一些经验和案例。

领先产品生命周期

除了IT业以外，其他行业更新换代都很慢，像可口可乐等传统企业甚至是没有什么变化。而Intel每隔三个月就有一款新品出现，价格十分活跃。所以现在的IT企业对生命周期都十分敏感，如果旧款产品没有及时随市场更新换代，就将面临亏本销售的危机。因此理想状态是，当产品已接近衰退期，价格持续下降的时候，就应该及时清空库存。

如，佳杰经营的一款产品，当时处于CPU升级的转型期，而这款产品由于某些原因滞留销售，影响了随市场更新、转型新类型CPU的新品，错后了生产周期，让竞争品牌的笔记本趁机降价促销占有了大部分的市场份额。佳杰几次与厂家交涉，如不倾货降价销售，将会失去市场，最后双方终于达成合作，价格在一个月内连降五次，终于倾掉了2000~3000台产品库存。

这一次“甩货”造成了佳杰的亏损，因此做这个决策并不容易，但是之后一个月的新品销售又使佳杰不但收回损失掉的利润，而且重新占领了市场。

掌控市场

引入任何产品线，都要考虑客户需要什么，产品要用什么方法销售出去。无论何时，公司的营销能力、资源、产品都需要平衡。当公司有资源、有钱以后要选择正确的产品；除此以外还要具有营销能力，拥有产品以后还能消化的能力。

■ 对于自己能够掌控的市场，采取几家合作的方式，共同分享市场。

如经营某公司的产品，以前各家代理商之间价格战打得非常激烈，徐宇凌发现其实这款产品每个月的容量只有几千台，大家没必要抢得那么厉害，只要几个分销商合作，共同分割市场份额即可。所以佳杰决定与他们坐下来慢慢交涉，商定市场份额，共同稳定市场。

与此同时，佳杰提出了精耕细作，尽力做到熟悉每个代理商的需求、特点，维护好与代理商的关系，时间长了佳杰的市场份额越来越大，同样在价格、利润也控制更好。

■ 对于不能掌控的市场，局部封闭环境创造条件。

当面临像海洋一样大的市场，无论规模多大的分销商都没有办法控制这种局面，因为这已超过了公司的能力。当面临上千万台PC市场的时候，就是如此，因此佳杰选择了包销，在局部范围内创造一个相对盈利的环境。佳杰曾经包销某厂家的PC，在数个月的时间内都没有降价销售，保住了双方的利润，同时也为佳杰提高与厂家谈判地位奠定基础。

根据自己的能力，做能力范围以内的事，好的产品不一定可以吃得下，有时会消化不良的。

调整内部业务配比

对于一直不挣钱，但是又不能失去的业务，该怎么办呢？适当的进行业务配比调整是一个不错的选择。

佳杰经营某软件产品，很长一段时间都不挣钱。但是由于分销市场的位置决定了该项目的业务不能减少，只能慢慢转型。佳杰以前做这个厂家的产品，业务结构分为70%FPP和30%的MOLP，其中70%的FPP是不挣钱的业务，只有那30%的MOLP业务挣钱，但是如果抛弃FPP的业务将会失去很大市场，需要利用它来维持和渠道的关系，做FPP业务可以促进MOLP的业务。想清楚这一问题后，最艰难的是怎么调整。

佳杰计算了销售一个FPP需要销售几个MOLP才能平衡，从而平衡利润计划配比。慢慢将FPP的业务从70%降到30%，把MOLP的业务从30%提高到70%的占有率。所以即使有些业务不挣钱，也不能随便抛弃，因为它所占据的资源很重要，只要掌握好一定的配比关系，将会转亏为赢。

当谈及一个操盘人员所必须具备的素质时，类似于建立团队、凝聚团队战斗力、策划执行一个具体营销案子一类的能力当然是必备的“基本功”，对于一个高层管理人员而言，更为重要的是要“把握住行业的发展方向”，对市场有敏锐的洞察力，同时还必须有“迅速把握住各关键点的能力”。这显然不是任何一个人在短期内所能培养出来的，必需经过很长时间的磨合才能对整个行业的发展有清醒的认识。

佳杰认为，“外行领导内行”成功的几率并不高，对行业全局以及影响公司经营的各种客户存在因素的了解和掌控是非常重要的，从产品线的选定、产品战略的制定到各领域合作伙伴联盟的缔结，从营销策略的构思到营销计划的执行，无不与此息息相关。“号不准行业的脉，你会把自己迷失在沙漠戈壁里，越走越远，直到被行业所抛弃。”