王国平：执视野之剑赵红

目光短浅者的视野是一面高墙，挡住了别人的思想，更挡住了自己的行动；远见卓识者的视野却是一把利剑，劈得开当下的暗礁，也拨得开未来的阴霾

23年的时间管卫生，7年的时间管医院。管卫生，要的是全局思考和导向把握；管医院，要的是市场判断和实战执行。面对《中国医院院长》，王国平院长不止一次地回顾自己的这两段经历：“因为的确受益匪浅！”
　　
用7年的时间把山西省儿童医院从负债几千万的衰退状态推上了年收入一亿五千万元稳健发展的快车道之后，王国平院长又于2007年扛起了复兴山西省肿瘤医院的大旗。“如果说儿童医院的成功是天份加勤奋的偶然的话，我更希望山西肿瘤医院的复兴与崛起，是科学与现代的医院管理的必然。”

管卫生，练就大视野
　　
“我在山西省儿童医院做了7年院长，要说这7年能让儿童医院发生巨大变化，都要归功于我在行政部门工作时积累的宏观管理经验。”王国平院长深信23年的卫生部门管理岗位带给他最大的财富是“大视野”的思维模式，“我在医政处干了17年，从干事做到副处长，在科教处又当了6年处长，这两个部门的工作，培养、锻炼、强化了我对国家大政方针的理解和把握，所以我在医院发展的政策导向和科学决策上绝不会错。”
　　
回顾卫生厅的工作历程，王国平仍念念不忘：“我印象最深的两件事，分别是推行医院分级管理和规范山西省的血液管理。我认为推行医院分级管理是卫生部对全国医院的综合管理开展的非常有推动力的重大举措，较好地解决了医院规范化、制度化、标准化、科学化、法制化的问题。我以此为契机，在全省就医院分级标准及医院质量管理标准进行普及和培训，现在山西的三级医院质量管理标准就是按当时的标准做的。在山西的血液管理特别是如何推动义务献血方面我们也做了很多工作，从发动工作到理顺各个医院采血、输血流程以及血液的采、供、购管理，到最后山西颁布了公民献血条例，这些对山西在血液的管理和对传染病传播和控制方面起到了很大作用。”
　　
王国平在科教处当处长的那几年，正好是在九五期间，全国上下一片科技兴国的呼声。王国平带领手下通过细致的调查，拿出了人才培养和科技进步两个系统工程。一个是山西卫生五个人才队伍的建设工程：一批跨世纪学科精英人才队伍建设、一批外语人才队伍建设、一批中医药人才队伍建设、一批卫生监督和执法人才队伍建设、一批职业化管理人才队伍建设五大人才建设；另一个是关于推动科技进步的创新工程，当时进行了重点学科的建设和评审，引进消化吸引先进科学技术的方案，提出了在农村基层医疗机构推广适宜技术建设工作，促进了三级医院的一些前沿学科的快速发展。
　　
“就是那几年，使我对山西省的医院管理水平、发展趋势、人才队伍建设和科技发展水平都有了更深的了解。在卫生厅工作时，我也经常到国内外很多知名医院去参观学习，收获很大，总想在合适的时候以合适的方式把自己的管理理想变为现实。”王国平逐渐意识到管理医院才是可以调动自己最大热情的职业选择。
　　
23年的行政管理工作似乎都是在为王国平做职业院长储备能量，就在他踌躇满志的时候，机会来了！

管医院，快刀斩乱麻
　　
“当时的儿童医院是省直单位中矛盾问题最突出的一个单位，领导班子长期不团结，已经引起了很多问题。员工思想混乱，工作混乱，技术滑坡，拿医院职工的话来说，经济效益和社会效益都在下滑，而且医院欠债几千万，都到了崩溃的边缘。管理部门就考虑从机关调下去一个人管理这家医院，曾推荐的好几个人有些不愿意去，有些人不合适。最后领导认为我管过医政工作、管过科教工作，对医院各方面工作都比较熟悉，所以就派我去了。”王国平从此开始实践他管理医院的诸多理想。
　　
“在山西省儿童医院做院长是我管理生涯的重要转折期之一，我自己得到了非常重要的管理实践的机会。”王国平在山西省儿童医院接连做了几件大事，把儿童医院从崩溃的边缘拉回健康发展的轨道。
　　
“2000年我刚到儿童医院，就开始推行我在日本佐久医院参观学习的东西，首先在环境和建筑上进行了一些改变，办成没有围墙的医院。”对“没有围墙的医院”，王国平也有一种超越了物理空间的理解，“一方面要让患者和医院贴近，和医疗专家零距离地接触；另一方面，医生也要走出去，和社会融合在一起，这才是真正的没有围墙的医院。”
　　
《中国医院院长》为此特别走访了山西省儿童医院。7年过去了，但医院挂号大厅里海底世界般的装饰、巨大的海盗船式的收费处以及随处可见的各种各样的深海鱼类造型，仍然是国内儿童医院里不多见的全景观卡通版风格。
　　
“环境和建筑是最好改造的，不好改造的永远是人。”王国平知道，领导班子不团结才是儿童医院发展路上的最大暗礁，他必须使出十八般武艺来解决这个问题，“我先从领导班子下手，通过‘三讲’教育来统一大家的认识，让大家把医院存在的问题的根源找出来。再通过领导班子的认识把其他员工带动起来，让人人都来检视自己的问题，检查工作中的问题。这个工作我做了两个多月，天天沟通、不停开会、员工提议、党员提议、无计名提意见等，医院存在的要害问题、关键问题、具体问题才一一显露出来。”做思想工作是行政管理工作者的长项，但也是所有管理工作中最难的一道题，王国平做得异常艰难。
　　
“越是艰难的历程收获就越大，感受就越深，感慨就越多！什么时候在医院里说起这些，好多并肩战斗过的领导和同事都会流泪。在矛盾已经那么激化的一个组织里，我不断讲的一句话就是‘团结’，当时的办院方针也是基于‘团结’：‘同心协力谋大业，励精图治求发展’。”
　　
长达两个多月谈话沟通的民主过程后，王国平开始“集中”了。第三个月在全院干部队伍实行竞聘上岗。原来行政、后勤、职能科室共28个岗位的中层干部全部解聘，重新竞聘。同时提出竞聘“三原则”：工人一律不能当科长，群众提议不过2/3的不能当，管人管财管物的重要岗位工作五年者必须轮岗。在“三原则”的约束下，有五位原中层干部没能继任。王国平又通过群众评议和谈话，对竞聘上来的干部再次进行全方位培训。
　　
干部队伍很快理顺，王国平便带着新团队开始寻找医院的发展定位：“层级定位、功能定位和奋斗目标都要定，而这所有这些又都取决于我为全院确定的‘您的需求就是我们服务的目标’的办院宗旨，我们将山西省儿童医院定位为‘以服务山西妇女儿童为主的多功能的综合性的儿童医疗保健机构’。这个定位确定后，从儿童到妇女，从病人到健康人，从治疗到预防保健，从院内到院外，山西省儿童医院的市场一下子扩大了，收入增加了，人心也振奋了！”

巧周旋，草船要借箭
　　
善用外部资源的一把手才是优秀的一把手，王国平没花一分钱为医院盖了一幢“人才”楼。
　　
当时医院解决不了员工宿舍问题，很多优秀的员工都流失到南方沿海发达城市。王国平急了：“医院已经欠债三千万，怎么可能拿出钱来给职工盖宿舍楼？另一方面医院总共才有二十多亩地，医疗用地都不够，哪里还有可能再盖宿舍楼？但我知道，要想稳住这支队伍，就必须解决员工的宿舍问题！”
　　
王国平借了200万元定金在市中心签下了一块地，一番规划、计算之后，建筑所需的土地费2700万元向医院职工集资。这本来是件普通的事情，但这件事却妙在王院长的另一个心思上。“宿舍楼下面我们给设计成底商，楼还没完全盖好就把底商全部卖出去了！再把这些钱补贴到员工买房上，员工以1650元/平方米的价格就住上了宿舍楼，这一招把医院的骨干员工全留下了。现在宿舍楼已经涨到每平方米近5000元了，员工当然感谢医院。”这哪里是“人才楼”，分明是“梧桐树”。成功皆缘自胆略，为了这座楼，王国平和他的同事们没少遭受质疑和误解，他就向各个方面一一去做解释工作，一边用行动表达结果。
　　
“人才”楼有了，“业务”楼也在王国平脑子里扎下了根。
　　
医院原来的医疗用地狭小又紧张，直接影响着突如其来的就诊妇儿，在得到省领导支持下，山西省儿童医院又花了3650万元把６亩军用地买了过来。把原来一个9层楼的旅馆，改造成为了到目前来看都较为现代的妇产科大楼和全国一流的儿童急救中心，而且病房就可以做产房，还可以开展水中分娩等。
　　
王国平担任院长期间，儿童医院获得了前所未有的发展，门诊量人次增加80%，住院病人增加了70%，业务收入从三千五百万元冲到一亿五千万。

新挑战，复兴晋肿瘤
　　
2007年4月，王国平上任山西省肿瘤医院院长。
　　
山西省肿瘤医院是全国建立最早的六大肿瘤专科医院之一，是华北地区肿瘤防治中心，放疗、胸外、血液、病理、肛肠、普外等一些科室在全国很有名气，曾经排在全国第六名。但进入本世纪，该院技术在全国排中上水平，设备排中或中下水平，昔日风光难再。“我做的是五至十年的规划，要力争再进全国前十名！”说到这儿，王国平含笑的眼睛里现出了难得一见的凝重。
　　
他要求自己站在国际、国内医疗改革发展的大背景下和全国肿瘤医院的前沿位置上，思考山西省肿瘤医院的发展和未来；他让自己钻进山西省肿瘤医院有着50多年的发展历史和积淀的纵深角度，思考山西省肿瘤医院的办院方向和改革重点；他劝自己调研之后再确定思路，他上任肿瘤医院院长的第一周，就带领全体班子成员，深入基层科室调查研究，从临床科室到医技科室，从手术区到放疗区，从研究所到动物室，从党务行政部门和后勤部门，从食堂到花房，从住院部到门诊，从特困病房到特诊病房，从住院大楼到正在施工过程中的门诊住院综合大楼……坐电梯，爬楼梯，进病房，到床头，下工地，现场，