刘义成：敢为创新先

忽略掉体制的限制，能把超前的医院管理理念一个一个地付诸实践的医院院长，非刘义成莫属！

刘义成:泰安市中心医院院长、党委书记。兼任中国医院协会理事，中国医院协会医院后勤管理专业委员会常委，中国医院协会卫生法制专业委员会常委，中国医院协会医院文化建设专业委员会理事。

用“三难”来描述医院院长的现状和用“民办非营利”来构思医院改革方向，都是泰安市中心医院院长刘义成的原创。

“当院长难，当公立医院的院长更难，当改革时期思路不清、方向不明情况下的公立医院的院长则是难上加难！” 

刘义成的这番大实话被《南方周末》如实刊载，他的另一句话则成了报纸上的大标题：“医院要走民办非营利道路！”就这么两句话，也足以让当下许多医院院长拍手称快。

医改，只是刘义成正在思考的许多问题中的一个，然而我们却可以从中看出他思考问题的路径与风格。无论是政策趋势问题，还是医院管理问题，他向来都是一样地直捣问题本源，果敢而务实地找到“刘式”答案。就连“和谐社会”这个热门词汇也能在刘义成那里找到不一样的解读：“和谐理论基础不是马克思主义，按照毛泽东他老人家讲的马克思主义哲学是斗争哲学，而和谐源自孔子的中庸思想！”

是25年的军旅生涯造就了他的果敢？还是山东人的秉性基因让他来不得迂回和低效？“都有吧！”刘义成展开了他招牌式的灿烂笑容。

结缘医院  小兵站“大岗”

以解放军88医院的一名普通警卫战士为起点，刘义成以层层递进的方式，接连“转战”了部队与地方的好几个岗位：从解放军88医院的炊事班长到院务处干部文书，从济南军区某分部组织科干事到党委秘书、组织科长，从解放军88医院的政委到泰安市卫生局党委副书记，再到泰安市中心医院院长、党委书记。用刘义成自己的话说，是“三进医院，结缘医院”。不管怎么说，从一个普通小兵成长为泰山脚下最大规模优秀三甲医院的院长，这是解放军88医院的士兵中前所未有的“战绩”。

“我可能用了比别人更多的时间去思考管理问题，所以思考得比较到位。”刘义成院长在评价自己递进式成长路径时，将自己的递进式人生谦虚地归结为这样一句话。正是这样的偏好，使得刘义成不断从各种学习和实践中寻找思考工具。从电大中文大专、人事管理大专、经济管理本科到北京大学医学部EMBA和澳门科技大学MBA，刘义成像一块海绵，尽情地吸取任何对管理有益的养分。而每一次的获得，都被他用在了医院的建设与发展上。

刘义成在解放军88医院担任政委期间，解放军88医院以快速的发展和全面的改革，赢得了部队机关和军内外病员的一致赞扬，曾获得“全军百所医院万名官兵问卷调查”医疗质量信任度全军第一、技术水平满意率全军第二的优异成绩。而在刘义成当上了泰安市中心医院的院长之后，泰安市中心医院就驶上了稳健发展的高速路，成为泰安市医疗、教学、科研和预防保健中心，承担着全市540万人口和每年1000万中外游客的医疗保健任务。泰安市中心医院就坐落在通往泰山的必经之路上，“生命之托，重于泰山”， 
镶嵌在医院楼顶上的八个大字往往在第一时间跃进路人的眼帘。

改造医院　从结构到细节

因为不是学医出身，刘义成恰好有了心无旁骛专注于医院管理的理由。他把看到的、学到的、想到的管理创新理念全部应用到了泰安市中心医院的管理上。

泰安市中心医院是国内最早在组织结构上“下刀子”的医院。2001年起，刘义成即将39个行政职能科室重新划分为党群部、医务部、护理部、经营管理部、科技信息部、职工教育部、院务部、督察部和院长办公室这“八部一办”，院领导除院长外全部兼任部主任，实行M型事业部制管理，部办主任直接对院长负责。

为了改变“院长负责制”的弊端，刘义成又在2005年开始尝试“三权分立”式的组织结构，分设决策权、监督权和执行权，建立了院务委员会领导下的院长负责制，重大问题由院务委员会研究决定，交由以院长为中心的管理层实施，执行中接受医院监督委员会监督。
“M型事业部制管理是从新加坡医院学来的，有点像他们的部门总监式管理体制；三权分立是从现代企业管理制度中的法人治理结构学来的。”刘义成毫不掩饰“拿来主义”的得意。

“这样的设计应该说有一定作用，但由于当前体制的原因不能说完全成功。”刘义成实事求是地说，“M型事业部的架构没有问题，问题在于这八个部的分法是否完全合理。现在的医院院长没有完全的人事权，进出人都不能说了算，所以会出现一些不得已。如果我是民营医院，那么现有的一些科室或部门，可能会更精简。三权分立也有一些成效。重大问题由院务委员会研究决策，保证了决策的科学性和正确性，避免了重大事情由院长一人拍板决策，但我个人是院务委员会主任兼院长，这其实也不是很理想。因为国内目前只有很少医院在做这个事情，尚不能在全国形成气候，这也是很难达到理想效果的原因。”

刘义成早在2002年就将后勤社会化引入泰安市中心医院，组建了代表医院监管服务实体的后勤服务管理部和三个层面的后勤服务实体，以成本核算为手段，按市场规律进行运作。“后勤服务实体三个层面，一个是完全社会化的，包括卫生保洁、园区绿化、电梯的使用管理维修、太平间澡堂管理、宿舍区物业管理、园区车辆停放管理、维修管理等各方面的管理。第二个层面是由后勤班组改造成的独立核算、自负盈亏的6个后勤服务中心，即饮食服务中心、商品供应中心、接待服务中心、文印中心、卫生被服洗涤中心和车辆管理中心。第三个层面是医院直接管理的水电气暖。”

“社会化公司的最大问题是监管难度大和盲目逐利，针对这些问题我们于2007年下半年又开始变革。”泰安市中心医院单独成立了一个具有独立法人资格的后勤服务总公司，把医院的服务实体全部交给后勤服务总公司，实行公司化管理、社会化服务、以外补内的运营机制。“这招儿是从青岛医学院附属医院学来的。” 

刘义成坦言。优秀的管理者，向来都具备一双捕捉优秀管理经验的“慧眼”。

结构上的调整，是一个成功的管理者必行的战略功课。然而刘义成对细节的管理也从未忽视过。打掉门诊挂号收费处的玻璃墙，提供开放式柜台服务；设立客户服务中心，每天为出院的病人寄送回访信；员工生日送鲜花，员工去世降半旗；谱写自己医院的院歌等等举措，无不让人感叹刘义成的细节管理之道。

学科发展　行动要超前

要想知道一个医院在学科方面的发展思路，只需在这家医院里走上一个来回。

泰安市中心医院的康复中心位于医院第二住院部的五楼，这是个新兴的学科，成立时间不到两年，然而每天的病人量已经达到300余人。近百平米的康复大厅内，有各种各样的康复用器材设备，一些病人在家属的陪同下进行各种康复练习。由于学科发展规范，专业水平过硬，康复中心还获得了国家重点专科的殊荣，而此项殊荣，目前全国仅有10家医院获得。病人的增加和国家权威机构的认可，坚定了刘义成大力发展康复事业的信心，他为康复中心设计了更宏伟的蓝图。康复中心负责人特别指着窗外的一片地说：“那块地将来要起一幢七层的大楼，我们会搬过去，到时候我们就成为泰安市的医疗康复中心了！”

而当你走进宽敞时尚的健康体检中心时，更不由得为其色彩的淡雅、氛围的温馨、流程的简便和体检设备的齐全而惊讶。每一个角落，每一台设备，都凝聚着刘义成院长对体检业务的市场分析、客户群体特征的判断和体检流程的精心设计，据说，体检中心改造完成后，已经为医院带来上千万的收入。

泰安市中心医院的泌尿肾病诊疗部、肿瘤诊疗部、心脏病诊疗部，更是刘义成有着超前学科发展观的“杰作”。

医学科技的发展趋势，是专业越分越细；但从病人的角度来讲，却越来越需要内外科专业的融合治疗而不是分专业治疗。2002年北京的一次专业会议上，刘义成院长从一位院士口中得知了这样一种趋势，便立刻回医院着手调研讨论，并很快成立了由泌尿内科、泌尿外科、碎石中心、血液透析共同组成的泌尿肾病诊疗部和泌尿肾病研究所。有些科室想不通，但是由于相关疾病在一个中心就得到了内外科的综合诊治，疑难病例、重要病号、危重病人由内外科大夫一起查房，病人却高兴了。成果显著的结果是迅速推广，肿瘤诊疗部、心脏病诊疗部也相继成立。
走进肿瘤诊疗部，你会看到合在一起工作的几个科，井井有条，内外科及放疗单位之间，十分和谐；心脏病诊疗部一改过去心脏病人奔波于内外科之间找大夫的现象，一切属于心脏器官、心血管类的疾病只需进这一个中心就可以解决全部问题。

超前的理念本身不具备价值，具备价值的是按超前理念付诸的行动。刘义成总能在最短的时间，实践那些从各种场合得到的超前理念，从而占领一些新兴学科的制高点。

“超前是一种冒险，弄不好鸡飞蛋打。我的很多决策都是综合考虑甚至周密的调研之后做出来的。现在各家医院都觉得很难，我却说前途很光明，因为经济越发展，人们对健康越看重，越为健康多支出。所以医院必须要前瞻性地思考问题，发现一个趋势就要马上行动，先占领市场。比如我国即将进入老龄化社会，我们就要做老年保健院，现在已经有三四十张床位了；目前全国都重视社区卫生服务的发展，我们医院开展社区卫生服务都已经两三年了。”

中庸治院　回归传统文化

“用半部《论语》构建医院文化”是刘义成的又一个原创。从孔子思想中，刘义成获得了太多的灵感和智慧。

从“中庸之为德也同，其至矣乎！”之中，刘义成学到和谐之道；从“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”中，刘义成学到了领导责任；从“学而时习之”中，学习如何构建学习型组织；从“不义而富且贵，于我如浮云”中，学习廉洁守法；从“仁者爱人”中，学习“以病人为中心”；从“言必信