韩德民：我更愿意务实

11月29日，对于首都医科大学附属同仁医院院长韩德民来说，和一年中的365天并无太多不同——仍旧是一个日程排得满满的日子。当天下午两点，同仁医院社会监督委员会第三届第四次会议在医院老病房楼五层召开，韩德民亲临会议，并就同仁医院一年来的改革发展情况作了介绍。在近一个小时的演讲结束后，他利用委员们参观新改造的院区的半个多小时空挡，又匆忙赶往医院的鼻内窥镜科室为两位从外地赶来的患者复诊。
    
“才开个会的工夫，一下就有这么多未接来电”，在赶往门诊科室的途中，韩德民查看着手机、边走边向记者低声说道。韩德民，1991年在日本获得医学、医学哲学双料博士学位，2000年曾获国家人事部颁发的“中国优秀博士后”（第一名）称号。
    
正是这位身材挺拔、说话语速短促有力地东北汉子，几年间带领同仁医院开改革风气之先，一直处于舆论的关注圈内。这位说话率真的“明星院长”，如今每周还要有一个对外门诊日和两个手术日。“韩院长简直是太忙了。”韩德民身边的一些工作人员几乎不约而同地用这个平凡的词语，来概括这位院长的工作状态。
    
韩德民现在的办公室外并没有悬挂任何标志，这间不过10余平米的办公室，让人想象不出是一间“诞生”了有关医疗改革话题和实践理论的前沿阵地。如今，身兼多个头衔的韩德民可谓是一位外界关注率最高的院长。他告诉记者，在自己的档案里，“机遇”更多的是酸楚和沉重。他说：“试想一下，有那么多的压力放在你的肩上，有那么多难题等着你去化解，有那么多热切或审视的目光在关注你，这绝不是任何人都能碰上的。人生成长的历程中能有如此严格的锤炼机会，该多幸福，上哪儿找这种幸福？”
    
毋庸质疑，韩德民仍在不断寻找并享受着这种幸福带给自己的快乐。“有人说，只要涉及到人，事情就会变得复杂。但我却始终坚信：人是最宝贵的资源。如何将优秀人才吸引到同仁医院，又如何最大限度地发挥人才的潜力，是我考虑最多的问题。”韩德民在接受《中国医院院长》专访时表示。

引进MBA
    
韩德民知道，他之所以受人瞩目，不仅是因为自己是百年老字号同仁医院的当家人，更重要的一点在于，他近年来在同仁医院所进行的一系列被看作是“大刀阔斧”的改革，吸引了方方面面的“眼球”。
在知识经济时代，市场竞争归根结底是人才的竞争。人才对医院的发展更是起着决定性的作用。新世纪伊始，同仁医院曾通过公开招聘，从30余名清华、北大等高校毕业的工商管理硕士中录用了两名。这个消息一度被京城内外的媒体纷纷报道，因为医院医疗技术以外的新闻被人广泛关注，这对于同仁医院来说无疑是头一遭。
    
“管理作为生产力的核心要素，职业化已成定局。我国医院管理人员职业化也是必然趋势，MBA在医院将大有作为；医院希望他们把自己所学的管理知识和医学知识更好地融合起来，用到工作中去。”韩德民告诉记者。
    
如今，同仁医院已经先后与北大光华管理学院、清华经管学院共建了MBA实习基地，通过新老搭配、双向培训、结合专业和岗位锻炼的原则进行培训。两年多过去了，“我们目前由30多人组成的MBA队伍已经形成了一个人才梯队，其中一些骨干将被充实作为院长的后备力量”。据韩德民介绍，截至目前，同仁医院已经有近10名MBA毕业生在院内担任了中层副职以上的职务。 

    
对于使用MBA人才的效果，韩德民自己不愿做过多地评价。“两年多的时间里有人走到中层副职或正职的位置，本身就能说明一定的问题。”韩德民对《中国医院院长》表示，“这件事情本身的影响是非常深远的。对于同仁医院的干部机制和用人体制也是一个很大的挑战。这种改革在内部也会有矛盾，但结果是医院和社会都进步了。”
    
韩德民对最早来院工作的MBA可谓钟爱有佳。首批进入同仁医院的MBA毕业生赵小兰目前已经身为院长助理。韩德民表示，就管理医院而言，MBA（MPA、MMA）都具有强竞争力；MBA管理医院，绝对不是外行管理内行。整天忙于接待各路记者的同仁医院宣传中心副主任陈立也非常注意措辞的准确：MBA在同仁医院的工作，未来将以专题调研为主，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等方面。
    
韩德民对MBA有着高度的信任。“MBA参与医院管理，并非如人们想象的那样，他们不是外行，这些方面正是他们的专长。”他曾在北大的讲坛上如是说道。同仁医院为MBA单独辟出MBA办公室，让他们以课题组的形式，潜心研究中国医院的经营模式和管理制度。“没有他们的帮助，我的很多观点和论作根本不可能出炉”。韩德民虚心地对记者说道。

打破医院潜规则
    
同仁医院显然是同行中的先知先觉者。韩德民曾在职代会上针对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。韩德民为此开出的药方，就是通过引入MBA，对医院大手笔进行改造，其中涉及医院成本核算等重要方面。
    
韩德民举了一个美国的例子来说明成本核算的重要。美国人怕看医生，是因为医生的“天价”收费，而医生的“天价”是由医院的成本核算决定的。国内就没有这种概念，医院每一环节的人流、物流都缺乏成本核算：一切由政府定价。
    
目前，在我国32万个医疗卫生机构中，合资合作医疗机构近百家其中医院30余所，营利性医院仅占0.73%，远不及美国市场营利性医院所占的比例；美国医院最大的支出是人力资源，占到总支出的50%左右，而我国医院最大的支出却是所谓的“三片”——药片、铁片（设备）和瓦片（基建），人力资源所占的比例还不到20%，其中很大一部分还是行政和后勤人员，真正创造价值的医护人员实际上被忽视了。
    
资料显示，美国有3家医院管理集团进入了世界500强，整个医疗卫生产业占GDP的14%，而我国的医疗卫生事业却长期面临着体制和结构的双重困窘。同仁医院目前极力解决的问题正是大部分医院所面临的共同问题。长期以来，我国医院的管理者都沿袭了“医生——出色的医疗专家——院长”的成长模式，即使韩德民本人几乎也是因此规律走上院长职位的。但是，这样的专家型院长平日既要管理医院，又要出专家门诊，还要带研究生，国内外学术会议也不能落下，还要在各种学术团体尽职，可谓分身无术。因此，中国医院的院长一直被称为是“专业做专家、业余当院长”，管理方法普遍属于传统经验型和封闭型，经营上的粗放可以想见。
    
众所周知，中国医院的管理干部也大都来自医护人员，较少有专业管理的学习与培训，普遍以经验型管理模式为主。不但在宏观与系统方面受到局限，在人力、物力管理时也多处于被动状态，易困惑于日常事务。“实践与资料分析表明，经验型管理难以产生竞争活力，员工内在积极向上的热情受到压抑，影响医院在激烈竞争中的生存与发展。”韩德民告诉记者。
    同仁医院找到了一个解决方案。
    
“雇用聪明的人，并让他们相互交谈。”韩德民引用美国管理学家Davenport的这段话来表明自己对管理人才的重视。在韩德民看来，医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。“如果每个方面都由MBA来主导，那会是什么景象？”韩德民的语气中充满了一种期待。
    
韩德民认为，同仁要想再上一个台阶，就必须凭借全新的科学化、规范化、智能化管理理念。过去的经验型管理模式已不适应市场经济发展的需要，而缩短与国际医院管理先进水平的距离，是医院管理面临的时代课题。只有打破旧的思维定势，对固有行为模式进行修正或摒弃，大胆尝试和创新，才能使医院发展实现真正的飞跃。
    
韩德民说，过去我们是医务人员搞管理，实际上许多人不懂管理，管理人员既要看病做手术又要管理，恨不能成为“千手千眼佛”，结果什么也做不好。“我想，同仁招收MBA是为了让更多的人接收职业化管理的意识”。韩德民目前采用的想法是，让专门的管理人才去管理医院的重点科室，把科主任解放出来做研究、带学生，“现在我们的科主任是科室所有人的吃喝拉撒都要管，哪儿还有精力钻研业务。”
    
在韩德民的带动下，同仁医院已经将现代市场营销的观念引入了医院管理。“以人为本”的观念，以病人的需求为标准，真正做到坚持社会效益与经济效益并重，走质量效益型发展的道路，并不断完善医疗市场营销的理念。记者了解到，同仁医院正通过扩大技术服务、纯化技术品牌，举办国内外各种学术会议、专题研讨会、专项技术学习班，开展义诊咨询、开设健康课堂等丰富多彩的活动，有效放大潜在的医疗市场。
后记                                            
    
作为一名耳鼻咽喉科专家，韩德民的心中承载的已不仅仅只有医学专业的知识。和韩德民交谈，能让人感觉到他胸中涌动着的那份“做没人想的事，做没人敢做的事”豪情壮志。韩德民就是这样的性格，这是一个管理者应有的素质。他本人从专家到管理者的角色转换，也是又