“拳击手”张文挺

在每一次挑战中，他就像一个拳击手，对准挑战，敢于出拳，决不手软
    
1998年，一直在包头医学院第一附属医院任副院长的张文挺临危受命，被调任到内蒙古自治区妇幼保健院任院长。

治乱有方
    
张文挺受命的这家医院是当时内蒙古自治区医院行业中有名的“烫手山芋”，先后有几任院长在这家医院坐镇，可是，最长的没超过两年，最短的只有8个月。当有人听说张文挺要去这家医院当院长，有的人摇头，有的人规劝，更多的人意味深长地对他翘起大拇指：“佩服老哥的胆识呀！”
    
事实上，这个“烫手山芋”的确非常的棘手。
    
“有一次上午十点,我在医院巡查，在医院主楼前的大院里只有一辆出租车和两辆摩托车。”医院里没有病人是初到这所医院的张文挺院长印象最深的一点，“当时，我还跟几个科主任开玩笑，如果现在给咱们医院扔两个手雷，能炸到人吗？”
    
“晚上的医院更是让人不敢待下去。”张文挺回忆起当时的情景，“整个住院楼也就住了十来个病人，一眼望过去漆黑一片。”张文挺看到这种情景，感触颇深。如果说患者是对黑暗的恐惧，而张文挺面对这种黑暗，则是对医院现状深深地忧虑和焦急。
    
混乱是内蒙古自治区整个医疗行业乃至社会对这家医院的评价，也是张文挺院长的认识和感受。于是，治乱成为他给自己确立的工作目标中的第一步。
    
内蒙古自治区妇幼保健院是1984年开始兴建的，1987年正式挂牌开诊。医院从组建到开诊运行，任何一个环节都需要引进一批人。而这个时候正值文化大革命结束后许多人等待落实政策的特殊时期，因此，这时引进医院的职工有从基层医院调来的，有落实政策安排的，人员情况十分复杂，彼此之间缺乏磨合沟通，致使“文革”那一套阶级斗争的做法在医院蔓延，拉帮结派，争权夺利，乱贴“小字报”，局面一片混乱。
    
“医院当时的派系斗争非常严重，许多医院职工对医院已经失去了信心，该走的都走了，该散的都散了，留下的就是以阶级斗争为纲的。在这种歪风邪气中，医院怎么能搞好呢？”从张院长的介绍中不难感受出当时医院紧张的气氛。
    
在张文挺正式上班的第三天，就上演了一幕派系斗争。那是在一次评选优秀干部的研究会议上，分别以党办主任和院办主任为首的两个派系对一位干部的评选产生了分歧，两个派系就在会议室展开了针锋相对的斗争。
    
他们真正的目的倒不是这个干部能不能被评上，而是要看这位新来的院长到底站在哪一边。面对这种混乱的局面，张文挺的“治乱”高招就是，绝不陷入任何派系斗争，张文挺就是张文挺，他既不是哪个派系的代言人，也不是哪个派系的敌对者。
    
“如果我掉进这个漩涡中，也会难以自拔，以后的工作就更没办法开展。我最成功的绝招就是没有站在任何一方。”这也许就是张文挺能在这所医院站稳脚跟的原因所在。
    
张文挺认为，他能扭转妇幼保健医院的这种歪风邪气，就是做好两条：“一是医院以前发生的事情谁都不要跟我说；二是跟我说只能说别人好，说别人不好的话我一句也不听。”
    
“因为我没有介入派系斗争，我也就不听攻击别人的话，只要来是表扬谁，我都爱听；如果是打谁的‘小报告’，我都不听。如果全院职工都说别人的好话，那不就是很好的医院吗？”张文挺说道。

经过几年的治理整顿，现在的内蒙古自治区妇幼保健院可是全国卫生系统先进单位，住院病人由原来的十几个增长为三、四百人，门诊病人由原来的六、七十人增长到七、八百人，医院也由原来的门可罗雀变成了现在的车水马龙。 

管理风暴
    
2004年，一纸任命又将张文挺推上了内蒙古自治区最大的一所医院—内蒙古自治区医院院长的位置。这既是对他以往工作的肯定，又是对他发出的新挑战。
    
自从张文挺在新的工作岗位上走马上任以来，在繁重的院务工作之余总是一头扎进各个科室，问长问短，对制约医院发展的各种因素展开深入调研，亲自“诊断”这家自治区龙头医院的“症结”。
    
深谙当今医院管理之痛的张文挺敏锐地发现，作为全区最大的集医疗、科研、预防、康复于一体的综合性医院，内蒙古自治区医院居然至今没有一套完整的医疗质量管理标准。各项工作怎么干、干到什么程度、干得好不好，往往取决于领导一句话，随意性太大。 

没有规矩不成方圆，人治不如法治。张文挺认为，内蒙古自治区医院的质量管理规范化、标准化、科学化、制度化已经成为当务之急。
    
“在这所医院我最有成就感的一件事就是让这么大的一所医院有了一个具有自身特色的医院管理方案—《综合目标考核方案》。”一向颇为严肃的张文挺院长谈到这个方案时，嘴角不经意间露出一丝笑意，“《综合目标考核方案》在引进了ISO9000的管理理念的同时，又综合了‘三甲’医院、‘百佳’医院、‘百姓放心医院’等行业规范和标准，对医院各项工作的评价有了标准，考核有了方案，奖惩有了依据。”

为了便于操作、便于理解、便于考核，张文挺院长还专门组织全院科以上干部，进行了三次集中学习和辅导，使考核者和被考核者对方案的内容、考核的目的、意义和要求都有了深刻的理解。

在张文挺看来，医院的任何一项制度从制定到执行再到考核，必须要做到公开公正，政务公开和办事公正是增强医院凝聚力的重要工作方法。
    
张文挺记得自己刚到任时，发现部分科室居然存在着一种“可怕”的现象：一个科室往往一个人把持了所有业务和科研项目，科室内部分工不明，互相拆台，争抢病人，风气极为不正。 
  
“绝不能用了一个人，委屈埋没了一群人，共同发展才能促进整个医院的发展。”在张文挺看来，真正的发展是共同的发展，是一个团队的发展，院长的职责就是给每一个人提供同样的机会和舞台。

张院长用一个诙谐的笑话诠释了他的这种人才观：儿子10岁的时候，老子干，儿子看，儿子是很乐意的；到20岁的时候，老子干，儿子看，儿子可能已经有点不舒服，到30岁的时候，还是老子干，儿子看，儿子绝对不干，因为儿子也要发展。因此，在医院的发展中，最忌讳只有少数人在发展，多数人当‘观众’，这就会压抑员工自我发展的激情，引发矛盾，挫伤大部分人的工作积极性，影响凝聚力的形成。
    
张文挺上任伊始，就实行了全员参与、民主管理、集体决策的工作程序，确定了院委会和科主任负责制的管理模式，明确赋予科主任行政领导权、业务决策权、人事管理权、二次分配权、精神文明建设奖惩权，各科室主任能够在医院宏观统筹下带领医护人员独立自主、积极主动地开展工作。尤其是，每个大科室必须尽量给每个人分一项专业任务，给大家平等的发展机会。

文化效益
    
“医院文化是医院的灵魂和可持续发展的根本，一个医院没有文化就变成了人体修理厂。”这是张文挺院长经历了三家大医院管理工作后得出的结论。他认为医院的文化建设虽然看不见效益，但是所有的效益都是由文化带来的，文化建设是塑造医院品牌、推动医院发展的助力剂。
    
张文挺认为，医院文化反映的是这所医院的精神面貌，如果没有良好的敬业精神和服务意识，对病人就谈不上负责任，有再好的技术，再先进的设备又有什么用呢？如果没有团队精神，大到一个科室，小到一个诊疗组都无法正常地开展工作。因为，大家都把很大一部分精力花在跟别人闹意见上，琢磨的不是怎么给病人看病，而是如何相互斗气。在这样的工作氛围中，医院的效益又从何而来呢？
    
在今天的内蒙古自治区医院，不但注重医护人员专业技术，更注重强化其对工作的“理解度”、“情绪结”、“协作能力参数”、“工作效率值”等等，以利于充分释放医护人员的工作能量，实现医院经营服务策略。医院利用周会、学习会、座谈会进行政务学习讨论，利用医院发展论坛共谋医院发展大业，利用医院服务论坛寻求服务手段，通过院报、院工作会进行医院文化、医院管理条例的宣传和竞赛。通过这些活动，大大激发了全员的创新意识和积极性，增强了职工的责任感和使命感。
    
在医院的文化建设中，张文挺院长一直在医院极力营造一种学术氛围，从而提高医务人员精湛的医疗技术和医院医疗科技水平。
    
他改革了医院的育才机制，对医院科技龙头和掌握高、精、尖技术群体的骨干进行重点培养和支持，给资金、给设备、给人员。出台新的科技人员技术奖励办法，重奖科研人员。医院科教处牵头组建了科研信息基地，及时掌握外界医疗技术信息和成果。积极引进省部级科研课题，带动临床科研人员参与课题研究。
    
这一计划的实施，极大地激活了骨干专家的科研积极性，医院涌现出一批教学型、科研型、全科型名医名科。医院继介入科、肾内科、眼科等自治区级领先学科、重点学科之后，迅速崛起了妇科、神经内科、检验科、医学工程等科室，其中妇科的宫腔镜、腹腔镜治疗技术等已达到国内先进水平。
    
“社会效益是我们办医院的第一要义，为老百姓提供高质量的医疗服务是我们办医院始终追求的目标，而要促进医院社会效益的提高就必须依靠医院文化这个法宝。”文化建设是张文挺最为看重的管理手段。
    
在不同医院当院