[产业链接]服务的挑战？

      柯达医疗在2005年就开始了组织架构的改变。将原来独立核算成本的服务团队合并到市场和销售部门中

      文/方皓

      曾有人比喻IBM的转型为“大象在棋盘上跳舞”。由此，可以想象大企业转型的困难。作为医学影像行业的领先企业，柯达医疗集团也在2005年提出了数字化转型的口号。当时，柯达推出了一系列数字化产品，包括数字成像设备，DR、CR及PACS/RIS等三个方面系列，走出了数字化转型的第一步。为了探知柯达在转型后新的一年里的发展情况，记者采访了柯达医疗集团大中华区市场部经理滕俐女士。
      滕俐认为，其实不仅仅是柯达医疗，整个社会的、经济的甚至商业的模式等大环境都面临着转型的问题。单从产品的角度考虑，仅靠售卖产品，提供简单的售后服务，都将已经难以在现代社会生存。而在转型后的行业中，虽然服务并不是一个新的手段，但却对服务提出了新的要求。她坦承，企业转型后对服务提出的新的要求，是“每天开会都在想的问题”。她说：“现在的新技术发展很快，产品更新换代很快，我们的服务怎样配合客户的需要，怎样配合公司的产品提供给客户是一个很重要的问题。我们不仅仅说是强调我们的服务，而是说我们怎样把我们的服务适应今天的发展。这也是其他企业考虑的问题。这是一个挑战。”
      滕俐称企业转型前的服务主要是传统意义上的服务。即设备售卖后，等客户在使用过程中出现了问题，才去给予维修。而转型后，柯达认为提供的服务其实也是一种产品，这种服务对于客户的价值是无形的，但这种无形的产品所提供的是为客户提供更多的增值服务。她认为，要做到这一点就需要从战略的高度来看待，从产品的架构、客户的需求等几个方面进行考虑。而不仅仅是客户有什么样的问题，从技术层面、服务层面提供解决，急客户之所急，帮客户解决实际问题。她说：“这些是最基本的。我们必须要做好，但这还远远不够。柯达的服务要做到满足客户的需要，提供的是一整套服务，是一个完整的解决方案。”
      为了达到这一目标，柯达医疗在2005年就开始了组织架构的改变。将原来独立核算成本的服务团队合并到市场和销售部门中。滕俐说：“柯达从战略的角度意识到这个问题。虽然原来分开时，从客户当时的反馈而言，并没有出什么大问题。但我们一直考虑，对于客户而言，面对的柯达都应该是一个整体。那怎么去面对客户呢？于是就从去年开始重组，服务回归到市场和销售之中，服务的资源由市场和销售来调动。”她认为这一好处是显而易见的。原来服务部分的工作只是帮助客户解决问题，不与客户发生直接的利益关系。但服务做得不好会直接影响销售，之前市场和销售部门没有权力去要求服务部门，这就容易造成客户的流失。而整合在一起后，柯达内部为客户服务的目标是统一的，即如何帮助客户增加客户的价值，同时降低自身的成本。这样，就可以通过一个完整的团队来为客户提供从产品到技术到服务的一整套完整的解决方案。
      滕俐介绍说，在去年完成组织架构调整，进行重组后，做了很多的内部沟通工作。并在今年年初提出了“销售不是终点，服务才是起点”的服务理念。她说：“在柯达医疗的每一位员工，无论是做什么工作的，都应该在脑子里有这么一个问题，销售不是终点，服务才是起点。今天赢得了一个客户，如果一个环节没有做好，没有把握好，明天客户就会流失。竞争就是如此的残酷。”“因此，在内部的不同的会议上，面对不同的员工，我们都一直强调这一点。这不仅是今年的口号，而是要贯穿到柯达医疗每一位员工的心中的一个行动，这是我们的一个终极目标。”
      为了在全国提供柯达的服务，柯达医疗在中国上海建有一个技术研发创新中心，作为基于技术基础的服务站，服务范围覆盖亚洲及太平洋地区。主要提供客户培训，柯达员工（技术人员）培训，远程服务支持及远程故障解决等服务。同时，帮助医院整合现有的数字化产品，并提供解决方案。除此之外，在全国，柯达还建立了30个服务站点，拥有一支150人左右的工程师队伍。同时，由于柯达的服务成本比较高，为了减少医院客户的支出，柯达为相关商业机构的工程师提供专业培训，让他们为客户提供基本的维修服务，由于他们的费用相对低，这样就降低了医院在维修中的支出。
      滕俐说：“这些还是不够的，从内部的机制角度，我们在不断思考改进的地方。”为此，柯达提出了一些措施，在2006年推出了800电话，并建立Happy Call机制和2468机制。滕俐举例说，当一位工程师完成一个项目后，需要将一个报表反馈给行政部门负责服务的人员，并需要在3天内对客户进行回访，了解设备的运行、使用情况。而800服务中心的人员，会根据报表在一周内联系客户，了解、反馈使用情况。而针对客户的服务团队的负责人，则会在一个月内同客户沟通，了解整体服务情况。对于柯达的金牌客户，则要求区域经理和维修总经理每半年去拜访一次。如果客户出现了问题，2个小时没有解决，就需要将情况汇报给服务小组的组长；如果4个小时没有解决，就需要汇报到负责该医院的项目经理；6个小时没有解决，就需要汇报到服务经理；8个小时没有解决，就需要汇报到总经理。
      但她说：“为了保证服务的可实现，柯达医疗内部还是有一个很清楚的架构。柯达医疗的业务有传统部分，数字化成像部分，有DR、CR部分，有PACS/RIS部分。不同领域对工程师的要求很不一样。”因此，针对这些业务的不同，柯达医疗的不同的团队的组织方式和提供的一整套解决方案的内容都是很不相同的。
      她以PACS/RIS业务为例，他们的服务团队是包括硬件、软件、系统框架等方面的工程师组成，在售前、售中、售后，由这个团队提供一个完整的服务体系。这种服务体系包含了咨询、培训、安装、调试、修改等等内容，最终的目的是使客户的价值得到增值。
      但是，滕俐并不认为这些就是服务的全部。她说：“我们目前在做的，只是把该做的事做好。对于，柯达医疗转型后，什么是支持企业持续发展的，什么是不可拷贝的，目前也还是在摸索和探索之中。”她相信柯达作为一个百年企业，可以在转型后找到自己的定位，并提供更完善、全面的服务。