二级医院的准三级活法--访北京顺义区医院院长王兴

“在北京这样一个医疗资源聚集众多的大城市，二级医院要想在这样的环境中‘顽强’地活着，靠的就是坚持‘病人至上，质量第一’的服务宗旨。” 北京市顺义区医院院长王兴对记者说。

用“兵贵神速”这四个字形容北京顺义区医院今天的发展速度也许并不为过。2003年9月王兴担任医院院长以来，带领全院员工锐意改革，坚持“以病人满意求生存，以医疗质量求发展”的质量方针，以人为本，加强医护人员素质教育，依靠科技兴院，狠抓服务质量、人才培养及医疗环境的改善。

如今，顺义区医院已经成为患者心中 “准三级”的大医院了。顺义区医院良好服务的口碑效应开始显露，不仅当地许多农民愿意来就诊，也吸引周边昌平、平谷、密云等区县的患者慕名而来。

王兴追求的目标不仅仅是三级医院的华丽“外衣”，更是强化管理向国际先进水平看齐。他给记者绘制了这样一张蓝图，通过管理和努力，能够做到医院管理人性化；为患者提供设施完善的舒适环境；对常见病和多发病治疗水平接近三级医院；有两三个专科在全市医院中处于领先水平；拥有一支凝聚力强的队伍，朝着“一流医疗技术、一流管理水平、一流服务质量”的目标迈进。

功能整合就是竞争力

从上世纪90年代开始，卫生行政部门根据医院的规模、科室设置、诊疗水平专门制定标准，将医院分成一级、二级(甲乙等)和三级(甲乙等)，让患者可以选择适合自己的医院就医。在政策待遇上因为都是医保定点医疗机构，所以并无实质的区分对待。

王兴曾在澳大利亚攻读卫生管理学硕士学位，是一个既懂管理又懂业务的领导者。在他看来，“从政策视角而言，二级医院和三级医院的差别表现在医疗技术和准入的资格上。但医院分级只是给了医院一个名分而已，二级医院和三级医院生存的关键同样在于保证医疗质量和服务质量。”

北京市顺义区医院坐落在首都机场东侧，潮白河畔，是一所集预防、医疗、教学、科研为一体的二级甲等综合医院。据了解，来顺义区医院就诊的患者中，85％～90％都是一些常见病和多发病病人，这些病对治疗水平的要求并不是特别高。

“顺义医院在科室设置上根据当地人口的需要有针对地配置。医院功能定位为常见病、多发病中心，而不是去搞原创和疑难病。当然，也可以做一些这方面的探索，但这绝不是二级医院的重点。在这个定位下，服务质量的高低就成为影响医院生存的重要因素。” 王兴告诉记者。

顺义区医院是该地区有近60年历史的老医院，有深厚的文化积淀，是全区规模最大，设施设备较完备的综合医院，常常被地区人民称为顺义“大医院”，也是地区人民首选的医疗中心。王兴坦言：“顺义区医院每年都有区财政的大力支持，并且部分专科在全市有名气，这些都是民营医院无法比拟的。医院搞不好，就有负于百姓们的期待。”

三级医院靠品牌、学科、人才在市场上站稳脚跟，而这些都是二级医院缺乏的。说到服务，王兴认为，他们的最大竞争对手就是自己医院，同时，公立医院还要承担社会责任和功能，据悉，每年顺义区医院对社区卫生服务中心的支持和扶持力度都在加大。除了无偿提供二手医疗设备和部分资金外，还为社区卫生服务中心提供定期的人才培训。

无论与民营医院竞争还是与二级公立医院竞争，顺义区医院当然也有自己的优势。王兴介绍，医院现有职工1003人，其中高级职称人员63人，中级职称331人，本科以上学历189人，大专学历382人。全院设有临床、医技、行政、后勤共计49个科室，临床设有医疗二级专业分科体系，设有全国斜弱视分中心，马锦明眼科中心和马锦明妇产科中心。建有介入治疗中心，重症监护中心和北京急救中心顺义分中心。医院心内科能成功的开展安装心脏起搏器、冠状动脉造影和放置支架等介入治疗；急救中心与各社区服务中心（卫生院）的急救站实现了网络管理，对急危重病人及时组织转接和抢救。

目前国家在公立医院改制方面还没有明确的政策走向。王兴认为，公立医院改革的关键要抓住一个主要矛盾，就是改革之后老百姓“看病贵、看病难”的问题能否解决，顺义区医院改革的方向是降低医疗成本，让顺义区的农民也能看起病。

王兴说：“医疗质量向三级医院看齐，服务质量要好过民营医院，医疗服务的价格要低于三级医院，这就是顺义区医院整合后的竞争力。

人性化管理是医疗质量的保证

王兴在他的“整合计划”中提到最多的就是以人为本的思想。他强调，医院的所有设施都要从病人的角度而不是从疾病或医务人员的角度考虑，不是从疾病的康复而是从病人康复的角度去考虑，过去是治病，现在是治病人。

长期以来，受计划经济和旧有管理模式和运行机制的影响，部分医务工作者以老大自居，满足于现状，业务发展缓慢，一系列制约医院今后发展的“瓶颈”问题凸显：医院服务意识不强；医疗质量提高缓慢；缺乏成本意识，浪费现象严重；高端技术人才匮乏，高新技术不能开展，部分病人转往上级医院。 

“在规范管理中求生存，在百姓满意的基础上求发展。”这是王兴和他的团队所追求的信条。为了更好地适合病人的需求，提供方便快捷带有人文关怀的服务，真正做到科学化、规范化、人性化管理，2004年顺义区医院与医院企业文化研究会医药卫生委员会合作，实施了“顺义区医院文化建设提升工程”，树立起了科学的经营理念、行为规范和良好的医院形象，为医院持续健康快速发展奠定了坚实的基础。

“以人为本”意味着就必须实施人才强院战略，选贤任能，才能开拓医院的发展空间。从2003年下半年开始，顺义区医院加强重点专科建设，先后引进脑外科、心胸外科等主任级学科带头人，并为他们提供工作、科研及生活等方便。医院迅速开设病区，以多项优惠措施全方位支持，科室管理很快步入良性运行。目前这批引进的学科带头人已经各自带出一支初具规模的专业队伍，多项专科业务实现了零的突破，有些业务已达国内领先水平，取得了良好的社会和经济效益。

现代医疗产业不仅是资本密集型产业，更是人才密集型产业。2004年王兴启动“人才百万培训工程”，每年对高级技术人员及管理人员投资100多万元进行现代卫生管理及业务培训，系统学习现代管理的前沿课程，对成绩优异者分批分期派送到澳大利亚、德国、新加坡、香港等先进地区学习、进修，了解学科前沿，有效提升医院“核心层”以人为本的管理文化，极大的增强了团队的凝聚力。

为了进一步通过分配制度改革来带动人事制度改革， 2004年顺义医院在全院实行科室综合目标管理责任制，并以分级成本核算做为医院经济管理的重要措施。

这些举措极大地促进了顺义医院的发展。统计数据显示，2004年顺义医院的业务量创历史新高，医疗质量提升显著，医疗纠纷较2003年下降68%，门诊量比2003年增加20%，达548618人次，业务收入由2003年的1.1亿增长到2亿，比2003年增长57.8%。

整体规划提升品牌形象 

“作为2008年奥运会定点医院，区医院目前的医疗环境与顺义区经济发展极不协调。”王兴忧虑地对记者说，医院原有建筑设计较为陈旧，设施落后，总体布局缺乏科学规划，建筑格局和功能制约了医院的发展，不能为患者提供方便快捷的服务，对医院建筑进行整体规划已迫在眉睫。

顺义区医院始建于1947年3月，医院总建筑面积3万余平米，目前年门诊量50余万人次。王兴对记者透露，医院在原有旧建筑的基础上几经补充、改造，共增加建筑面积10000平米，但都是“应急”而建，可谓是无奈之举。建筑面积增加了1倍，而医疗服务项目却增加了百余项，门诊患者增长了10倍以上，各诊室布局受旧有建筑限制，不符合就诊流程，给患者带来不便，也影响了医院形象，同时，耗损工作人员精力、增加医院成本。病房基础设施落后，不符合基本规范，不具备基本卫生条件，消毒隔离措施难以落实。    

医院现有病床735张，使用率几乎都在94%以上，许多科室处于长期饱和状态。大量外来人口的涌入，使本来就脆弱的住院环境面临越来越大的压力。从近三年36次医院满意度问卷调查来看，每次调查都提出对住院环境有意见，高达30％，位居不满意因素之首。2004年医院因无床转走患者竟达500多人次，加重了患者经济负担，也导致本地区资源流失。

王兴一上任就看到了这个问题，并从2003年开始着手医院下一步的整体规划，2004年初医院的整体规划方案正式上报顺义区政府，规划中着重体现了现代、实用、超前的设计原则。该规划受到顺义区政府和北京卫生局的肯定和重视，2005年北京市发改委正式批复立项。

王兴透露,计划从2004年底改扩建工程开始至2007年底相继完成新急诊及综合病房楼 30000平米，增设住院病床600余张，满足急诊300人次／日；对门诊核心区进行改扩建，增加面积5000平米，满足门诊2000人次／日的需求；并建设地下康体中心、停车场及相关服务设施，装点楼前文化广场、绿地公园。

据悉,2005年底以前，顺义区医院医疗服务及相关服务全过程将全部实现网络化管理，网上配送、审批、无线查房、无纸化传递将全部实现。此举标志着顺义区医院开始与现代国际较先进的医疗服务接轨。

王兴对记者说，希望用3年时间完成改扩建工程，改扩建计划预计投资2亿元，地方财政只有1.18亿元的支持。根据2003年医院业务流水估算，医院可每年筹资1～2千万元，可以用于新病房楼医疗设备、床位及相关设施购置。因此，资金缺口还是很大，但整体规划的启动给顺义区医院整合资源、提升核心竞争力带来了一次难得的机遇。王兴表示，融资渠道的拓宽并不意味着公立医院性质的改变，他下一步工作的重点就是去突破医院融资的瓶颈。