浙江邵逸夫医院管理模式初探

浙江大学医学院附属邵逸夫医院，是由香港著名实业家邵逸夫先生捐资，浙江省人民政府配套、美国罗马琳达大学医学中心参与管理的一所综合性的全民所有制医院。建院8年来，参照美国的医院管理模式，结合中国国情，邵逸夫医院成功地探索出了与国际接轨的现代化医院经营管理机制。在领导体制上实行董事会和院务会领导下的院长负责制；在人事管理上实施全员聘用合同制和岗位等级工资制，在医疗模式上采取主诊医生负责制和医疗委员会制；在服务模式上倡导“以人为本”的服务理念。在为人民群众提供优质、便捷、文明、高效的医疗服务的过程中，医院在短期内得到了高速发展，从而实现了社会效益与经济效益的双丰收。

浙江大学医学院附属邵逸夫医院建院8年来，在领导体制、人事管理、医疗模式、服务理念的改革中，敢为人先，大胆创新，探索出了与国际接轨的现代化医院运作机制。取得了了丰硕的成果。据统计，医院平均住院日由1 9 9 5年开院初的15天下降至2000年的9．5天，依靠仅有的4 00张床位，2000年的出院病人达15000人次，手术达7 700例，药品占业务总收入比例仅35．6％，比全国“百佳医院”的达标标准50％还要低14．4个百分点。既为广大人民群众提供了优质、便捷、文明、高效的医疗服务，又使医院在短期内实现了高速发展。

改革领导体制，引入董事会和院务会领导下的院长负责制

自建院伊始，邵逸夫医院就参照国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。

董事会制。根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2~3名代表组成。董事会每季度召开一次会议。主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。

点评：由于董事来自不同的国家和地区，有着不同的文化背景，所持观点常会不相一致，但有利于从多角度、高起点探讨问题、全面周到地分析情况，从而使决策更具前瞻性和科学合理性。同时，体现了民主决策，避免了权力滥用，理顺了责权关系，使所有权和管理权更加分明。

院务会制。院务会由院长、书记和各副院长组成，院长出任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定：内部机构的变更和设立；各部门负责人的任免、人事调动、员工辞退；重大事故的报告、分析和处理；年度财务预算和决算、重大经费开支；每月财务分析及超预算调整；医院规划、全院性工作计划；全院性重大活动安排及回顾性评价等。此外，还包括院长向副院长布置工作；副院长向院长汇报、请示工作；讨论各行政委员会和医疗执行委员会的报告；检查各行政主管的工作等。

点评：邵逸夫医院的院务会下还设立了一些专门的分支委员会如奖惩委员会、设备采购委员会、医疗执行委员会等。各项建议、措施自下而上，经各分支委员会讨论通过后，最后呈院务会，又经院务会决策后，付诸实施。这样既保证了医院管理决策能集思广益，又有利于各部门工作的协调开展和保证各项措施的贯彻执行。

院长负责制。在邵逸夫医院，院长全面负责医院各项工作，根据工作能力、工作态度、负责精神、合作态度、学习经历、知识水平等来聘任各部门行政主管。各副院长及行政主管的职责和权力明确，下一级行政主管应向上一级行政主管负责。由院长与各副院长及各部门行政主管签订工作责任书，再由各行政主管与本部门工作人员签订工作责任书。与此同时，根据美国罗马琳达大学医学中心的先进管理制度，结合医院实际情况，在总结经验的基础上，医院制订了全面、系统的规章制度，以“以章治院”为原则，对各项工作实行严格的管理。

点评：在院长负责制实施过程中，院长享有最高决策权的同时，他所承担的责任也是第一位的。在此基础上，责权对等，院长不仅拥有职权，更受到机制的约束，从而使整个决策和管理过程更具科学化和民主化。

实施以全员聘用合同制和岗位等级工资制为主要内容的人力资源管理

邵逸夫医院从人事制度着手，运用现代管理科学和市场经济理论知识，结合美国的人力资源管理模式，制定了完全不同于国内其他同类医院的人事管理政策，并在多年的实践中积累了许多宝贵的经验。该院是浙江省内卫生系统中唯一全面实行全员聘用合同制的事业单位，被浙江省人事厅列为人事制度改革的试点单位。

全员聘用合同制。邵逸夫医院的全员聘用合同是在建立了完善的医院管理制度诸如《员工手册》、《奖惩条例》和严密的《全员聘用制实施办法》及聘用合同的基础上，本着双方自愿、公平合理的原则，经共同签约、合同公证的程序，达成一种双向的选择。全员聘用合同每年签一次，2000年起改为2年一签。所有员工都不受其原有身份的影响，必须经考核后被聘任到相应的岗位；考核不符合要求或不遵守院规的员工，均可辞退或不再续聘。开院以来，因各种原因被医院解聘或不续聘的人员有3 3人，院内待聘1人，院内降职使用1人。解聘人员包括了博士研究生、硕士研究生，主任医师、主治医师、护士和普通工人等。

点评：这是一种以聘用合同的形式，明确医院与员工之间的劳动关系及双方权利和义务关系的用人制度。它尊重了人才择业、单位用人的自主权，使员工队伍在流动中优化结构，在开放中提高质量。全员聘用合同制的实施，实现了真正意义上的人才流动，保持了人员进出渠道的畅通．使医院的人力资源得到了合理的利用。

岗位等级工资制。岗位等级工资制就是按岗定酬，员工在什么岗位就拿什么岗位的工资，工资标准由医院自行制订。其基本特点是根据员工所在的岗位、技术要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等因素确定工资额。同时实行年晋制，每年由部门行政主管对员工进行工作态度、工作能力等方面的考核，员工只要努力工作，在专业技术上积极进取，都可在同一职级上提升一档工资，直到这一职级的最高工资档。当员工提升高一职级后，即享受新的岗位工资，并按照新岗位的标准参加年晋。到目前为止，医院共设立了2 2 6个岗位，每个岗位又分1 7个级别。它与我国目前事业单位实行的工资制度的主要区别在于：按岗位定酬，在院内建立起一套自主灵活的分配机制。

为了配合全员聘用合同制的实施，有利于人才的合理流动，医院还为每位员工设立了档案工资(即现行的事业单位工资)，并根据国家统一的工资政策及时进行调整，同时存入本人档案。对现行事业单位的专业技术职称评定工作仍照常进行，但实行评聘分开，所取得的职称只存入个人档案。不作为院内聘用的依据，与院内岗位安排和待遇不直接挂钩。其档案工资和评定所获得的职称只作为员工离院和退休时的依据，从而解除了员工的后顾之忧。

点评：岗位等级工资和档案工资双轨平行机制的实行，打破了医院内部论资排辈及分配上的大锅饭现象，解除了医院员工的后顾之忧．一方面顺应了市场经济发展的要求，激活了竞争机制，增强了员工的责任心，极大地发挥了医护人员的主观能动性和工作积极性；另一方面吸引了大批业务骨干，实现了人员的合理流动，为医院的不断发展提供了人才保证。

改革传统医疗模式，推行主诊医生负责制和医疗委员会制

与国内一般医院不同的是，邵逸夫医院从建院初始就采取了美国的现代医疗模式，即主诊医生负责制和医疗委员会制。同时还实行了病历监督检查、新技术新项目审批报告、先培训后使用和行政查房等一系列配套医疗制度，并成立了多个委员会负责组织和实施院内各种医疗质量的评价和监督，为患者享受高水平、高质量和高安全性的医疗服务提供了可靠的保障。

主诊医生(Attending)负责制。病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和手术)由一位主诊医生(Attending)全面负责。病人来院复诊或再次入院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。主诊医生还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。

主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。考核内容主要包括疑难病例分析能力、临床操作技能、辅助检查结果分析能力、掌握学科进展情况、科研和带教能力和专业外语水平。

点评：主诊医生(Attending)负责制及相关的医疗管理制度的实施彻底改变了传统的医疗管理模式。该制度所体现出来的最大优越性有两点：一是医患关系比较确定，对提高医务人员的责任心和医疗质量起到了积极的作用；二是有利于中青年业务骨干的脱颖而出。

医疗委员会制。该院建立了以医疗执行委员会为“龙头”的医疗委员会制，作为医疗行政管理中最高级的委员会，医疗执行委员会由院长任主席，直接受院务会领导，主要职责是：参与医疗事务的管理过程，并在重大医疗问题的处理中发挥决策作用；制订并贯彻各项医疗规章制度，协调全院的医疗工作，保证医疗质量；组织实施医疗发展规划，促进医疗部门与行政管理部门间的联系。医疗委员会下设医疗质量改进委员会、感染控制委员会等l 2个分支医疗委员会，各分支委员会由各自的主席负责，按医疗执行委员会的要求和医院的各项规章制度，制订自身工作条例和业务科室医疗工作规范