[封面报道]251医院 当信息化浸入血脉

251医院  当信息化浸入血脉
很多医院的信息化只是医院管理者有热度，而在251医院，从上到下，从院长到护士，信息化已经浸入了他们的血脉

文/许定河 

    251医院的信息化建设真正大步前进是从1998年开始，在此之前，当地人们在提起医院时首先想到的是医学院附属医院、市立医院，而几年后的今天，人们首先想到的却是251医院。

应用为王
    “原来，我们想说服一些人用计算机，很难；现在，你想不让谁上网，更难！”251医院信息科主任苏小刚这样描述了医务人员在信息化上的转变。
    “在1997年的时候，绝大部分员工都没有接触过计算机。很多医生、护士原本认为PC高不可攀。”对于苏小刚来说，那时候，他们信息科的最重要的工作就是进行计算机知识的普及和培训。
    本来是为医院职工开设的讲座，但为了让大家有学习的积极性，苏小刚甚至让职工的家属、小孩，只要是对计算机知识感兴趣的，都可以来听课。后来听课的人越来越多，课堂不得不从会议室搬到了医院的礼堂。
    作为信息科的主任，苏小刚对于如何在应用中推进信息化感触颇深。“如果软件有问题，就丢在一边不用，最终肯定用不好。我们是以一种积极的心态来克服各种问题的。系统用不好的医院，一般都卡在两个环节，其一，从一开始就对信息系统持怀疑心态；其二，上了信息系统，但感觉运行不顺畅，就放弃了使用。”
    “251医院在软件的开发过程中，十分注意与管理和业务流程的结合。”这也是苏小刚十分强调的医院信息化的要点。比如最早的药品管理系统，是按照从药库到药房的两级管理体系设计的，但实际应用起来非常不方便。因为在医院的一些科室（如住院部心脏病区），必须随时储备适量的药品，以备抢救危重病人的应急之需。为此，251医院创新性地提出，在该系统中加入“科室药柜”的管理思想。这个药柜是药材科或药房的延伸，相当于药房把一部分药，直接存放在科室。通过科室药柜的解决思路，不仅满足了实际需要，而且解决了原来科室紧急用药管理混乱的问题。
    “从我们多年来的经验看，要更好地推进医院信息化的应用，有两个值得注意的点。一是在最开始启动的项目应该是‘短平快’项目，也就是能快速看到效果，这样已经实施了信息化的部门的人员就会自动成为我们的义务宣传员。二是要尽可能地缩短手工与信息系统双轨并行的时间，这样可以尽快的解决操作人员对原有路径的依赖。”苏小刚说道。
    在如今的251医院，数字化已经成为了一种共识，一种文化。
    “我们也有通过行政手段来强行推广计算机管理的阶段。”院长王景明回忆当初推行信息化时的情形。先期由于在实际使用的过程中常常碰到各种各样的问题，一些老专家意见很大，但经过一段时间磨合后，最终全院实现了在网上工作。

一把手工程
    在全军，251医院是第一家提出信息化是“一把手”工程的医院。
    “实施医院信息系统是一项重要任务，必须加强领导工作，其中最重要的是坚持‘一把手’原则。”苏小刚主任对于这一原则感受颇深。
    “一把手”原则就是要求主要院领导和机关领导、对系统建设、应用工作的组织协调给予高度重视，亲自参与；主管院领导不仅从形式上担任医院信息化领导小组组长，而且要真正从思想上和行动上成为医院信息化建设的组织者、领导者和指挥者。要根据系统实施的总体目标，将不同部门的人员组织起来，按照既定的规划和实施计划，有条不紊地进行工作。
    在医院信息系统建立过程中存在大量的协调工作，这些工作甚至比技术工作更重要。
    从医院信息系统本身的特点来看，特别是在手工方式向计算机系统转换的过程中，必须要有医院领导和机关进行组织协调，才能使医院信息系统顺利启动应用。
    在医院信息系统实施中，如何把各部门、科室、专业组合成最优的综合整体，是组织协调工作的主要任务。在医院信息系统使用过程中、要监督和协调各个部门信息录入的时间和质量。在网络环境下，各个部门信息的协调性是信息质量非常重要的保证。所以，在组织实施中应注重理清思路，把复杂的流程分解为简单的操作，从杂乱的工作中理出头绪来，进行层层分解。在最基础的具体工作项目上下功夫，使组织机构、人员配备、计划协调、岗位职责、培训教育、物资保障等各个方面的工作有组织、有计划地进行。
    “我院于1998年成立了由院长亲自担任组长的信息化建设领导小组，成员包括：医务处主任及主管医疗的助理员、护理部主任及主管护理的助理员、信息科主任、经管科主任、药剂科主仟、计算机室负责人等。”苏小刚说道，“正是有了这样的组织领导，才有我们医院信息化的快速发展。”

规范实施方法
    数字化医院的建设，首先要确定医院信息化建设的总体目标和分阶段的任务。
    “以高效、节俭的方式建设具有中国特色的数字医院。”院长王景明说道，“这就是我们的信息化建设总目标。”
    在这一总目标下，从1998年开始，251医院制定了分阶段的实现目标和规划。
    一是确定建设医院管理信息系统，面向经济管理，逐步扩展其它相关子系统。
    二是实现医院临床信息系统（CIS）建设，就是建立临床医生工作站、检查系统、检验联机管理、手术管理、血库管理、麻醉管理、ICU/CCU管理等子系统。作为第二阶段建设目标，实现病历、检查报告、检验结果的电子传输和高度共享，提高医疗质量，缩短病人就诊时间并减轻医生护士的工作量，使HIS从过去的以经济为中心转变为以病人为中心。
    三是建设医学影像存储与传输系统(PACS)，实现全院性医学影像网络。
    四是建设门诊医生工作站和病人就医一卡通系统，减轻门诊医生的工作量，缓解病人排队的压力。
    五是建立医院办公自动化系统，使各类办公文档的草拟、传阅、存档和管理通过计算机处理和管理，通知、公告、检索等均通过网络进行。
    六是实现电子图书馆，实现电子图书、电子期刊全文检索与浏览。
    七是建立电子病历存储与还原系统，解决电子病历的无纸化存储和集中检索与还原。
    八是建立数据仓库等工具，辅助医院管理与决策，进行员工数字化绩效评价。
    九是利用互联网网站等建立区域性检查检验中心，病人登录医院网站可以预约挂号、专家咨询、查询检验和检查报告单，还可以通过网站实现病人的远程会诊。
    而通过不断摸索和总结，251医院总结出了规范信息化建设项目的实施方法与步骤，从系统工程的角度保障了信息系统建设的质量。
    “我院实施医院信息系统建设，需要经过基础准备、模拟运行、分步上网、全面铺升、单轨运行和正式运行等阶段。”苏小刚主任介绍道。

信息化的效益
    “我院已形成了‘管理创新提出信息需求、信息需求拉动信息建设、信息建设促进医院发展’的良好局面。”251医院院长王景明感到自豪的是，251医院于1999年就提出，信息化可以提高工作效率，提升医院的经济效益。
    医院数字化体系为医生提供了更加准确、及时、全面的病人相关信息，从而有利于医生更好地进行诊断、治疗。以前许多的手工劳动和重复工作消失，医护人员的时间和精力都用到了为患者服务上，在有限的人力资源的基础上，提高了医院的服务质量和收治能力。
    “我们从来没有把信息化当成一种拖累。相反，我们把信息化看成是一种动力。有一些数据可以为证，我院2005年与2000年同期相比，医生人均出院人数增加了48人，出院人数增加9278人，等于增加了1所中等医院，手术量达到7528台，手术量增长率116.9%，而医院自身的人员规模并没有增加。原来医生手工写病历，半小时能够写好就算是非常之快的（一般都需要1～2小时），这还不包括医生处理其他事项（如开医嘱、检查检验申请单等）的时间。而现在，这些工作全部改为计算机处理，诊治单个病人的时间大幅度缩短。用计算机提高医务人员乃至医院的工作效率，已经勿庸置疑、无可非议。”院长王景明说道：“更多的病人及时康复回到工作岗位，其综合效益很难用金钱衡量。”
    而从病人的角度，医院本着“医生好不好，病人说了算”的管理理念，使广大患者可以在网上对医务人员进行评价，落实了服务质量社会化监督机制和院内全员监督机制，使医务人员的服务行为明显规范，经济类纠纷基本杜绝。另外持卡就医的实施，简化了就医流程，方便了病人，节约了就诊时间，提高病人的满意度。
    “更为重要的是，依托信息系统，管理人员能实时查询所有门诊、住院病人的就医信息、医嘱和计价单、药品流向信息、医院的经费管理信息以及各种统计报表，有利于及时发现问题，大大提高了我们的管理和决策水平。”王景明说道。
    由于有了数字化平台，几年来，医院在充分利用“军字一号”工程原有经济信息管理手段外，还借鉴企业管理思想，改革了医院内部运行机制，逐步建立了“大质量管理、全成本核算、按贡献奖酬”绩效管理体制，并结合医院经济管理的实际需要，开发《成本核算管理》、《低质易耗品管理》等多个经济管理软件。其自行开发的数字化绩效管理软件，实现了全院考评数据网络化采集，考评结果透明化管理，奖金分配数据自动化生成，使医院改善了成本控制，减少了